Wat elke ondernemer kan leren van Johnny Cash. Over je eigen stem, de kracht van eenvoud, het lef om eindeloos in te blijven zetten wat je wél hebt en wat de beste houding is wanneer je aan de grond zit. 

Sommige mensen worden succesvol omdat ze op een bepaald gebied beter presteren dan de rest. Omdat ze sneller denken, mooier zingen, slimmer onderhandelen, strakker presenteren of beter passen bij de smaak van hun tijd. Johnny Cash werd volgens mij om een andere reden 'groot'. Niet omdat hij de mooiste stem had. Niet omdat hij de beste gitarist was. Niet omdat zijn muziek zo ingewikkeld was. En zeker niet omdat hij altijd de beste keuzes maakte. Hij werd groot omdat hij 'klopte'. Zijn stem, zijn zwarte jas, zijn geloof, zijn schuld, zijn humor, zijn opstandigheid, zijn liefde voor gevangenen, zijn eerbied voor zijn moeder, zijn verslavingen, zijn schaamte, zijn hoop, zijn Bijbel, zijn donkere songs en zijn eenvoudige akkoorden hoorden allemaal bij dezelfde man. Daar kunnen we als ondernemers en professionals misschien iets van leren.

Want ook wij proberen vaak te groeien door beter, groter, professioneler, gladder of indrukwekkender over te komen. Een betere website. Een mooiere pitch. Een scherpere huisstijl. Een sterker verhaal. Een duurder systeem. Een strakker proces. Ik weet er ook alles van. Daar is allemaal niets mis mee. Maar ergens onder al die middelen zit een veel belangrijkere vraag. Klopt het nog? Klopt je bedrijf nog met wie je bent? Klopt je verhaal nog met wat je werkelijk gelooft? Klopt je team nog met wat je klanten nodig hebben? Klopt je werk nog met het talent dat jou is toevertrouwd? Zie je in je agenda nog terug waar je van houdt?

Johnny Cash begon niet met iets groots. Hij begon met wat hij had. Zijn eigen donkere stem. Een paar akkoorden. Een enorme liefde voor de gospels die hij van zijn moeder had geleerd. Een paar liedjes die hij zelf schreef en waar hij zich in eerste instantie waarschijnlijk ook gewoon wat voor schaamde. Twee muzikanten naast zich die ook geen virtuozen waren. Luther Perkins had een tweedehands Fender gitaar en speelde zo weinig noten dat veel gitaristen er nog altijd met een mengeling van verbijstering en respect naar luisteren. Marshall Grant legde daar zijn simpele basnoten onder. Meer was er niet.

Er was zelfs geen drummer. Dan kun je als beginnende band twee dingen doen. Je kunt zeggen dat het zonder drummer niet kan. Je kunt wachten tot de juiste muzikant langskomt. Je kunt je plan uitstellen tot de omstandigheden kloppen. Je kunt blijven sleutelen aan de ideale bezetting, de ideale sound, de ideale kans, de ideale markt, de ideale timing. Of je kunt doen wat Johnny Cash deed. Hij stopte een dollarbiljet tussen de snaren van zijn akoestische gitaar en begon op die snaren te slaan alsof hij zelf de drummer was. Het dollarbiljet gaf een apart, tikkend, licht raspend geluid. Luther Perkins en Marshall Grant vielen in met wat zij konden. En ineens was daar die sound die de wereld later zou herkennen als de boom chicka boom sound van Johnny Cash.

Dat geluid is niet ontstaan doordat drie mannen eerst een ingewikkelde visie hadden geschreven. Het ontstond vanuit een grondhouding: we zetten in wat we hebben.

Zet in wat je hebt
Niet wat je graag had willen hebben. Niet wat je concurrent heeft. Niet wat de markt volgens de laatste goeroe van je verwacht. Niet wat je mist. Niet wat er nog ontbreekt. Maar wat je wél hebt. Dat simpele, misschien zelfs wat onbeholpen ingrediënt dat in jouw handen ligt en dat je steeds opnieuw kunt inzetten tot het iets eigens wordt.

Ik geloof dat veel ondernemers hier iets wezenlijks van kunnen leren. We kijken soms te lang naar wat ontbreekt. Geen geld genoeg. Geen ideaal team. Geen perfecte medewerker. Geen goede marketingafdeling. Geen stabiele markt. Geen tijd. Geen rust. Geen groot netwerk. Geen perfecte systemen. Allemaal waar misschien. Maar de vraag is of je daarmee klaar bent. Want als je alleen maar blijft staren naar wat ontbreekt, zie je niet meer wat er al in je handen ligt. Johnny Cash had geen perfecte ingrediënten. Maar hij had genoeg om te beginnen. En hij begon.

Dat is misschien wel één van de grootste verschillen tussen mensen die blijven dromen en mensen die iets bouwen. De bouwer begint met het materiaal dat er is. Als ondernemer kun je niet wachten tot alles klopt voordat je gaat zaaien. Je moet zaaien wat je hebt, en daarna geduld hebben. Een akker staat ook niet de volgende ochtend vol tarwe. Je zaait, er gebeurt een tijd niets, je vraagt je af of het wel zin had, en pas veel later zie je dat er toch iets is gaan groeien.

​Ik herken dat zelf in mijn eigen kleine Johnny Cash verhaal. Ik zong zijn liedjes vanaf mijn veertiende jaar vooral ’s avonds alleen in de woonkamer. Late and alone. Mijn kinderen vielen erbij in slaap. Mijn gitaar, mijn stem, een paar liedjes die zich door de jaren heen in mij hadden genesteld. En in gedachten zag ik dan altijd publiek voor me. De psycholoog in mij vond dat een beetje zorgelijk narcistisch trekje van mezelf, maar de muzikant in mij is het later gaan begrijpen. Muziek wil ergens naartoe. Een lied dat niemand raakt is als een boek dat niemand leest. Het gaat verloren.

Toen ik in mijn veertigers jaren ineens langdurig mijn stem kwijt was, voelde ik een diepe spijt. Niet omdat ik zo’n geweldige zanger ben, maar omdat ik besefte dat ik iets in handen had gehad waar ik te weinig mee had gedaan. Als ik mijn stem ooit zou terugkrijgen, dan zou ik er iets mee gaan doen beloofde ik God en mezelf. En toen mijn stem terugkwam, deed ik het meest simpele en amateuristische dat ik kon bedenken. Ik zette de webcam van mijn laptop aan en zong een paar Johnny Cash liedjes in de woonkamer. Beroerd licht, beroerd geluid, half herstelde stem, en tot overmaat van ramp mijn gezin dat inclusief mijn schoonmoeder vrolijk de polonaise danste door mijn opname heen. Maar ik zette het op YouTube. Niet omdat het perfect was, maar omdat het een zaadje was.

Jaren later groeide daar een band uit en heeft mijn muzikale leven een bizarre wending gekregen. Het heeft me uiteindelijk op een wonderlijke manier in Johnny's huis in Tennessee gebracht. Iets voor een ander artikel. Niet door een slim plan. Niet door een marketingstrategie. Niet door een professionele start. Maar doordat er iets gezaaid was.

Ondernemers onderschatten dat. We denken soms te groot over strategie en te klein over zaaien. Vertel je droom. Laat een eerste versie zien. Geef iets weg. Publiceer iets. Bel iemand. Speel het liedje. Schrijf het stukje. Maak de afspraak. Test het idee. Zaai iets in de akker van LinkedIn, YouTube of Substack en kijk wat er gebeurt. Niet omdat alles wat je zaait groot wordt, maar omdat er in ieder geval niets groeit waar niets gezaaid wordt. Ja, onkruid. Dat groeit vanzelf. Dat is in je agenda en in je leven ook zo.

Hou het simpel
Wat ik ook inspirerend vind aan Johnny Cash is dat zijn eenvoud nooit oppervlakkig werd. Zijn muziek was eenvoudig, maar niet leeg. Dat is een belangrijk verschil. Veel ondernemers maken hun bedrijf ingewikkeld omdat ze bang zijn dat eenvoud niet professioneel genoeg lijkt. Maar eenvoud kan juist de hoogste vorm van rijping zijn. Een paar akkoorden kunnen genoeg zijn om je verhaal te dragen. Een eenvoudige dienst kan diep raken als hij precies aansluit bij de pijn van de klant. Een korte zin kan sterker zijn dan een complete brochure als die zin waar is.

Luther Perkins speelde geen noot te veel. Dat vraagt meer discipline dan veel mensen denken. Het vraagt lef om niet te willen imponeren met alles wat je kunt. Het vraagt vakmanschap om sober te blijven. Veel ondernemers zouden sterker worden als ze minder wilden laten zien en scherper zouden durven worden in wat werkelijk hun kracht is. Niet alles aanbieden. Niet iedereen willen bedienen. Niet elk modewoord gebruiken. Niet de klant overvoeren met mogelijkheden. Maar je eigen boom chicka boom vinden. Dat ene ritme, die ene toon, die ene herkenbare manier van werken waardoor mensen na een paar seconden voelen: dit is hem. Dit klopt.

Denk niet alleen maar aan conversie
Cash begreep ook iets van publiek dat veel ondernemers vergeten. Hij zong niet alleen voor mensen die geslaagd waren. Hij zong voor gevangenen, soldaten, arbeiders, gelovigen, twijfelaars, verslaafden, gebrokenen, moeders, vaders, outlaws en mensen die zichzelf kwijt waren. Zijn beroemde live albums in Folsom Prison en San Quentin waren geen marketingtruc alleen. Hij ging naar mensen toe die normaal gesproken vooral werden opgesloten, bekeken, gecorrigeerd of vergeten. Hij gaf hun geen keurige lezing over gedragsverandering. Hij gaf hun muziek, aandacht, humor, herkenning en waardigheid. Daar kunnen we als ondernemers misschien ook iets van leren.

Een goed bedrijf ziet mensen niet alleen als doelgroep, personeel, klantsegment of omzetpotentieel. Een goed bedrijf ziet mensen. Ook de rafelranden. Ook de schaamte. Ook de behoefte om serieus genomen te worden. Ook de behoefte om iets te horen waarvan je denkt: dat is voor mij. Johnny Cash zei aan het begin van een concert ooit ongeveer dat hij hoopte dat er die avond een lied tussen zou zitten waarvan iemand zou voelen dat het speciaal voor hem werd gezongen. Dat is misschien ook wel de diepste ambitie van goed ondernemerschap. Dat iemand voelt: dit product, deze dienst, deze tekst, deze begeleiding, deze oplossing, dit bedrijf begrijpt iets van mijn werkelijkheid. Niet iedereen hoeft zich aangesproken te voelen. Maar degenen voor wie jij er bent, moeten voelen dat je hen werkelijk ziet.

Daar zit ook de kracht van een merk. Branding is niet dat je een jas aantrekt die goed scoort. Branding is dat je buitenkant steeds meer gaat kloppen met je binnenkant. The Man in Black was geen verkleedpartij. Natuurlijk werd het een ook beeldmerk, maar het was een symbool. Hij droeg zwart voor de armen, de gevangenen, de eenzamen, de mensen die aan de verkeerde kant van de keurige samenleving stonden. Of hij dat altijd helemaal waarmaakte is een andere vraag. Cash was geen heilige. Maar het zwarte pak was geen los marketingidee. Het was verweven met zijn verhaal.

Veel ondernemers zoeken een uitstraling voordat ze hun verhaal helder hebben. Dan wordt branding een jas die niet helemaal past. Je kunt hem aantrekken voor de foto, maar op den duur gaat hij knellen. De sterkste uitstraling ontstaat wanneer je taal, gedrag, product, stijl, klantbenadering en persoonlijke overtuiging steeds meer met elkaar gaan samenvallen. Dan hoef je minder te doen alsof. Dan word je herkenbaar omdat je congruent wordt. Je klopt.

Zet je trots opzij
Een andere les uit het leven van Johnny Cash raakt mij misschien nog dieper. Zijn carrière kende niet alleen glorie. Hij raakte zichzelf ook kwijt. Verslaving, schaamte, chaos, mislukkingen, een industrie die hem later niet meer begreep, platen die niet meer landden, een Nashville dat hem uiteindelijk op zolder zette. In de jaren tachtig was Johnny Cash voor veel mensen een verouderde country artiest geworden. Een man uit een andere tijd. De muziekwereld was veranderd. De sound werd gladder, moderner, commerciëler. De rauwe eenvoud waar zijn kracht lag, werd door producers in nette jasjes gehesen. Hoe meer ze hem moderniseerden, hoe minder Johnny Cash overbleef. Dat gebeurt ook met ondernemers.

Je begint vanuit vuur, overtuiging en eigenheid. Daarna komt groei. Daarna komen systemen, verwachtingen, mensen die er iets van vinden, klanten die iets eisen, adviseurs die zeggen hoe het hoort, concurrenten die iets anders doen, branchegenoten die dezelfde taal gaan spreken. Voor je het weet ben je je eigen stem kwijtgeraakt. Je bedrijf loopt nog wel, maar jij herkent jezelf er minder in. Je doet wat werkt, maar niet meer wat klopt. Je klinkt professioneel, maar niet meer bezield. En dan heb je misschien een Rick Rubin nodig.

Rick Rubin kwam uit een totaal andere muziekwereld. Rap, hiphop, heavy metal. Niet bepaald de vertrouwde countrywereld van Johnny Cash. Maar juist hij zag wat Nashville niet meer zag. Hij zag niet een uitgerangeerde countryzanger. Hij zag de essentie. Hij zette Johnny Cash in zijn woonkamer met een gitaar en een microfoon en zei in feite: zing Johnny. Zing wat jij wilt en zoals je nu wilt en zoals je het nu voelt. Geen opsmuk. Geen band waarachter je je kunt verschuilen. Geen gladde productie. Geen oude formule die opnieuw bewezen moet worden. Alleen jij, je stem, je gitaar en de waarheid van het lied.

Johnny Cash noemde dat later pijnlijk eerlijk. Dat begrijp ik goed. Want als alle decorstukken wegvallen, hoor je ook het ademtekort, de gebrokenheid, de leeftijd, de rafels, de onzekerheid. Maar juist daar kwam zijn gezag terug. Zijn oude, kwetsbare stem werd geen beperking, maar een drager van waarheid. De American Recordings werden een indrukwekkende laatste fase in zijn leven. Niet doordat hij jonger leek dan hij was, maar doordat hij eindelijk weer mocht klinken zoals hij op dat moment was. Ook dat is een ondernemersles.

Durf je je trots opzij te zetten als je vastloopt? Durf je hulp te aanvaarden van iemand uit een andere wereld? Durf je je vertrouwde manier van werken los te laten als die niet meer klopt? Durf je terug naar de kern van waarom je ooit begon? Durf je onder ogen te zien dat je bedrijf misschien niet méér nodig heeft, maar minder? Minder ruis, minder theater, minder opsmuk, minder bewijsdrang. Meer stem. Meer waarheid. Meer eenvoud. Meer pijnlijke eerlijkheid.

Help elkaar de weg terug te vinden
En durf je zelf ook een Rick Rubin voor iemand anders te zijn? Durf je door iemands verouderde buitenkant heen te kijken en de oorspronkelijke kracht nog te zien? Durf je een medewerker, collega ondernemer, partner of vriend te helpen terugkeren naar zijn echte stem? Niet door hem in jouw format te duwen, maar door ruimte te maken voor wat er al lang in hem zat.

Misschien is dat uiteindelijk de diepste les van Johnny Cash voor ondernemers. Niet dat je beroemd moet worden. Niet dat je zwart moet dragen. Niet dat je ruig moet doen. Niet dat je moet optreden alsof je nergens bang voor bent. Maar dat je eerlijk moet leren worden over wat je nu in handen hebt. En dat je dat eindeloos moet blijven inzetten.

Je stem. Je verhaal. Je ervaring. Je littekens. Je geloof. Je vakmanschap. Je eenvoud. Je team. Je klanten. Je kleine begin. Je rare idee. Je oude droom. Je talent dat misschien al jaren in de woonkamer zit te wachten tot het eindelijk naar buiten mag. Zet het in. Zet het in zoals het nu is. Johnny's stem als zeventiger was wezenlijk anders dan zijn stem als dertiger. Maar weer opnieuw moest hij inzetten wat hij nu had. Daarvoor moest hij geholpen worden terug te keren naar zichzelf. Deze keer was er geld genoeg voor de beste drummer ter wereld. Maar wat hij nu in handen had was de gebroken stem van een zeventigjarige. Daar moest juist ruimte voor gemaakt worden door de drums weg te laten.

Zet in wat je nu hebt. Gewoon in de staat zoals het nu is. Niet pas als het perfect is. Niet pas als iedereen het begrijpt. Niet pas als de markt er klaar voor lijkt. Niet pas als je geen schaamte meer voelt. Niet pas als de omstandigheden ideaal zijn. Terug naar jezelf. Terug naar waar je nu bent.

Johnny Cash begon met een stem, een gitaar, drie akkoorden, twee beginnende onervaren muzikanten en als noodoplossing een dollarbiljet tussen zijn snaren. De rest werd geschiedenis.

Misschien begint jouw volgende fase ook niet met iets groots. Misschien begint die met het opnieuw serieus nemen van dat eenvoudige, voor jou zo akelig simpel voelende talent dat je al jaren in handen hebt. Boom chicka boom. Walk the line.

​- Matthijs Goedegebuure

​Geef je leiding aan introverten? Wil (of moet) je ‘neuro-inclusief’ leidinggeven? Introverten ‘in hun kracht zetten’? Talentgericht coachen? Ben je zelf introvert en is dat onderwerp van gesprek met je leidinggevende? Dan is het misschien goed om even mee te lezen.

Ik ben als psycholoog en talentmanagement-adviseur erg blij met de positieve aandacht voor introversie, neurodiversiteit, neurodivergentie, neuro-inclusief leidinggeven en talentmanagement. Eindelijk durven we de ‘extraverte norm’ van het tv-tijdperk los te laten. We zoeken andere taal voor verschillen tussen mensen. Eindelijk meer aandacht voor de kracht van gevoeligheid, introversie, ongestructureerde creativiteit, impulsiviteit, niet gemiddelde prikkelverwerking en ‘afwijkende’ logica of redeneerstijlen. 

Toch heeft die goede aandacht ook een ongewenste bijwerking. En daar wil ik even op inzoomen. Ik neem daarbij introversie als insteek.

Introversie valt strikt genomen niet onder 'neurodivergentie'. Het is een normale persoonlijkheidstrek. Toch belandt introversie in de praktijk vaak in dezelfde gesprekken over neurodiversiteit, prikkelverwerking, werkstijl, energie, talent en passend leiderschap. Juist daarom is het een goed voorbeeld van wat er mis kan gaan wanneer één kenmerk te veel verklaringsmacht krijgt. Dat is namelijk in één zin de ongewenste bijwerking van deze aandacht.

In gesprekken met HR-managers, recruiters en consultants, maar ook in online discussies, valt me op hoe gemakkelijk introverten als één grote categorie worden behandeld. Alsof alle introverten over één kam te scheren zijn.

Het is een plaatje met een veel te lage resolutie. Met zo weinig pixels mis je elk detail, en daarmee ook de enorme diversiteit tussen introverten. Hetzelfde geldt overigens voor hooggevoeligen, hoogbegaafden, mensen met ASS en mensen met een ADHD-profiel.

De taal is vaak erkennend en aanmoedigend, maar de vertaling naar de praktijk blijft door die lage resolutie veel te algemeen. En daardoor maar beperkt effectief.

​De leidinggevende van de introvert krijgt dan adviezen mee als: geef de hem extra voorbereidingstijd, spreek haar vaker één op één, accepteer stilte, vraag schriftelijke input, bied een rustige werkplek, zet iemand niet te plotseling in de spotlights, etc.

Op zichzelf zijn dat goede adviezen. Ik gebruik ze soms ook. Voor veel introverten en hun leidinggevenden is dat helpend. Maar zodra ze worden gebruikt als standaardrecept voor ‘de introvert’, schuiven we ongemerkt weer richting een one-size-fits-all benadering. 

Daarbij doen sommige coaches van introverten ook nog hun best om hun klanten bewust te maken van de ‘power of introverts’ en de ‘onderdrukking’ door extraverten. ‘Introverten aller landen verenigt u.’ Hier haken veel introverten, zoals ikzelf, af. Dat vliegt een beetje uit de bocht, stigmatiseert en maakt een karikatuur van onze waardevolle introverte eigenschappen. 

​Alsof introversie allesbepalend is voor iemands talent. Alsof je op basis van één opvallende eigenschap al weet hoe iemand denkt, informatie verwerkt, werkt, vergadert, communiceert, herstelt, leert, leidinggeeft of aangestuurd moet worden. En daar bovenop de suggestie dat we als introverten het zielige slachtoffer zijn van dominante extraverten.

Dat ‘activisme’ is misschien niet alleen wat onhandig en onnodig polariserend, het staat zo ongeveer haaks op de hele gedachte achter neurodiversiteit. Het doet de ‘power of introverts’ eerder tekort dan goed. Het probeert introverten goedbedoeld mee te nemen in een ‘groepsverhaal’. Als je iets van introversie weet besef je direct dat niet alle introverten hier blij mee zijn.

De werkelijkheid is dat introversie maar in beperkte mate iets zegt over iemands talent. Het zegt vooral iets belangrijks over iemands ‘werkstijl’. En zelfs daar met de nadruk op ‘iets’.

Introversie is geen talent. Het is een bouwsteen van talent. Een element. Een factor. Maar zelden de  cruciale factor. Die zit veel vaker in iemands unieke intelligentie- en interesseprofiel. Combineer dat met de mate van iemands introversie of extraversie en andere persoonlijkheidskenmerken en er gaat een nieuwe wereld voor je open.

‘De introvert’ bestaat niet. Er zijn gevoelige introverten, maar ook (inderdaad iets minder) nuchtere en rationeel ingestelde introverten. Er zijn creatieve introverten, behoudende introverten, artistieke introverten, zakelijk ingestelde introverten, empathische introverten, kritisch denkende introverten, performaal begaafde introverten en verbaal begaafde introverten. Er zijn introverten die van nature diep nadenken, maar ook introverten die van nature vooral praktisch willen oplossen. Er zijn introverten die uitstekend kunnen onderhandelen, verkopen of presenteren en er zijn introverten die dat überhaupt nooit zouden willen kunnen.

​Ik kom introverten tegen in de kunst, in de wetenschap, in de commerciële sector, in zorg, onderwijs, bestuur en techniek. Letterlijk overal. Als ondernemers, adviseurs, bestuurders en specialisten. Maar ook als monteurs, chauffeurs, productiemedewerkers en verkopers. Sommigen zijn zeer succesvol in leiderschap. Anderen helemaal niet. Sommigen zijn gevoelig voor sfeer en harmonie. Anderen zijn vooral taakgericht. Sommigen hebben veel voorbereidingstijd nodig. Anderen verdwalen daar juist in. Sommigen komen beter tot hun recht in een één-op-één gesprek. Anderen voelen zich daar juist bekeken en functioneren beter wanneer ze eerst mogen schrijven, tekenen, bouwen, analyseren of gewoon even met rust gelaten worden.

Ik ben zelf een introvert. Al mijn hele leven. No doubt about it. Maar bijna elke introvert die ik ken, is 'anders' introvert dan ik. Met een andere persoonlijkheid, met andere interesses, andere vermogens, andere kwetsbaarheden, andere core-skills en een ander uniek talent. Mijn geschrijf heeft deels te maken met mijn introverte denk- en werkstijl, maar veel meer met mijn interesses, dromen en mijn passie voor de kracht en schoonheid van verschillen tussen mensen. Ik schrijf al vanaf mijn veertiende dit soort artikelen. Dat is inderdaad best introvert. Maar ik ken ook introverten die hier niet aan moeten denken.

Daarom zijn de adviezen die ik introverten en hun managers meegeef als talentpsycholoog nooit alleen gebaseerd op introversie. Dat is veel te grof en zou het verkeerde accent leggen.

Sommige introverte medewerkers zijn helemaal niet geholpen is met meer voorbereidingstijd, maar lopen juist vast in eindeloos nadenken. En wat als een introvert niet beter functioneert in één-op-één overleg, maar juist beter tot zijn recht komt via een heldere taak, een gedeeld document of een concreet probleem? En sommige medewerkers zijn niet stil omdat ze introvert zijn, maar omdat ze in hun huidige levensfase onzeker zijn, weinig interesses hebben, zich overvraagd voelen of simpelweg nog zoekend zijn.

En omgekeerd: wat als een extraverte medewerker óók prikkelgevoelig is, behoefte heeft aan diepgang, moeite heeft met ad hoc overleg of veel hersteltijd nodig heeft na sociale belasting? Dan klopt het plaatje niet meer en zie je hoe snel er verwarring ontstaat wanneer één eigenschap te veel verklaringsmacht krijgt.

Dat is mijn bezwaar tegen veel populaire taal en publicaties rond introverten, hooggevoeligen, hoogbegaafden, neurodivergentie, neurodiversiteit en talentmanagement. Niet dat de taal perse verkeerd is. Integendeel. Ze kan bevrijdend zijn. Ze kan schaamte verminderen. Ze kan helpen om verschillen eindelijk serieus te nemen.

Maar de nieuwe labels moeten niet het volgende stigma worden (by the way: hadden we niet iets anders kunnen bedenken dan ‘neurodivergentie’? Dat klinkt voor veel mensen als een een serieuze neurologische stoornis. Wat heb je liever: ADHD, ASS of een ‘neurodivergent brein’?).

Willen we mensen werkelijk helpen hun talenten te ontdekken en te ontwikkelen, dan moeten we verder kijken dan het meest opvallende kenmerk. Introversie, hooggevoeligheid, ADHD, autisme of hoogbegaafdheid kunnen belangrijke informatie geven. Maar ze vertellen nooit het hele verhaal. Ze zeggen iets over iemands stijl van werken, maar niet wat zijn unieke talent is. Laat staan ‘wie’ hij is.

De belangrijkste vraag is daarom wat mij betreft niet: ‘Hoe stuur ik introverten aan?’ De betere vragen vind ik: ‘Wat is het unieke talent van deze persoon? Welk rol spelen interesses, idealen, ambities, behoeften, vormende levenservaringen, specifieke intellectuele capaciteiten en persoonlijkheidskenmerken daarin? En welke rol spelen bepaalde 'gaps' of 'dips' in aanleg daarin? Hoe kunnen we dat professioneel in kaart brengen? Waar krijgt hij of zij energie van? Waar raakt deze werknemer door overbelast? In wat voor soort teamcultuur floreert deze persoon? En in welke werkculturen gaat hij of zij al snel in de overlevingsstand? Welk type leider of mentor heeft deze persoon nodig?’

Dan wordt neurodivergentie meer dan een volgend nieuw label voor ASS, ADHD, dyslexie, dyscalculie, OCD, HSP, hoog neuroticisme, lage extraversie, lage consciëntieusheid, extreem aanpassingsgedrag of andere psychodiagnostische labels. Dan wordt neuro-inclusie meer dan 'als werkgever iets goeds doen voor mensen met een beperking'.

Dan gaat het niet meer om het managen van een categorie, maar om het beter begrijpen van een medemens die op veel gebieden net zo uniek en misschien net zo complex is als wij allemaal. Of juist: veel minder complex … dat laatste is soms de grootste uitdaging.

Veel organisaties willen of moeten iets met neurodiversiteit, inclusie en talentgericht werken. Dat is mooi. Het zijn belangrijke thema’s. Tegelijk zie ik in de praktijk vaak een kloof ontstaan tussen de mooie taal van beleid en de dagelijkse werkelijkheid van samenwerken. En in die kloof een soort verlegenheid: wat moeten we hier nu mee? En wat kunnen we er eigenlijk mee? Wie kan ons hier bij helpen?

Op papier wil bijna iedereen ruimte geven aan neurodiversiteit: verschillende manieren van denken, communiceren, waarnemen, besluiten nemen en problemen oplossen. In de praktijk verwachten we vaak nog steeds dat mensen ongeveer functioneren zoals wij zelf functioneren. Of zoals de organisatie dat nu eenmaal gewend is. En doen veel neurodivergente collega's duidelijk niet. Hun brein neemt de werkelijkheid net iets anders waar. Zij zien andere patronen in data, teksten, meetings en reacties van klanten. Zij maken andere inschattingen over hoe zaken zich zullen ontwikkelen. En zij reageren net even anders dan de meeste mensen. Niet iedereen kan even goed met deze 'andere types' omgaan. En niet elke organisatie heeft neuro-inclusief samenwerken in haar DNA zitten.

Dat wordt als eerste zichtbaar in directieteams. Juist daar, waar beslissingen worden genomen over cultuur, strategie, leiderschap en personeel, spelen verschillen in persoonlijkheid, intelligentie, interesses, tempo, gevoeligheid en communicatiestijl vaak een enorme rol. Alleen worden die verschillen meestal pas besproken als ze frictie opleveren. Iemand is te voorzichtig. Iemand anders te dominant. De een wil eerst nadenken. De ander wil doorpakken. De een voelt de onderstroom in een team. De ander ziet vooral het systeem, de cijfers of de technische oplossing.

Voor je het weet, worden zulke verschillen moreel uitgelegd: hjj is altijd traag. Zij is gewoon bot. Hij werkt chaotisch. Zij is veel te conflictvermijdend. Hij is te gevoelig. Zij denkt alleen maar in structuren.

Meestal is dit geen onwil of gebrek aan professionaliteit. Vaak gaat het om verschillende talentprofielen met daarbij behorende werk- en communicatiestijl die elkaar nog niet goed verstaan.

Dat is volgens mij een van de meest onderschatte punten in het gesprek over neurodiversiteit en talentmanagement. We praten graag over inclusie als iets wat organisaties moeten bieden aan 'andere' medewerkers. Het is echter eerst de vraag of directies en managementteams zelf wel voldoende zicht hebben op hun eigen verschillen.

Want hoe kun je als organisatie neuro-inclusief leidinggeven, als de mensen die leidinggeven hun eigen denkstijlen, gevoeligheden, blinde vlekken en talentverschillen nauwelijks kunnen onderscheiden? Leiders die zichzelf als 'normaal' zien, zien zichzelf dus ook als de 'norm'. Dat wijst meestal op een pijnlijk gebrek aan zelfreflectie. In mijn ervaring zijn de beste leiders degenen die beseffen dat ze zelf een beetje of heel erg 'gek' zijn en dat de rest misschien veel 'normaler' is. Je moet op zijn minst een beetje gek zijn om leider of ondernemer te worden met alle gedoe wat daar aan vast zit. Hoe hoger in de boom, hoe meer wind je vangt: mensen die van alles van je gaan verwachten, allerlei nare ervaringen met leiders op jou projecteren, soms op jou positie azen of je per definitie tegenwerken.

In mijn werk met teamassessments, vaak bij directies van familiebedrijven, begint het daarom niet met een training over inclusie. Het begint met eerst eens in de spiegel kijken. Heel eerlijk kijken.

Alle leden van een directieteam doen individueel een uitgebreid talentassessment. Ze zijn een hele dag bij ons te gast voor uitgebreide tests en metingen. We bestuderen persoonlijkheid, interesses, capaciteiten, verbale en performale sterktes op allerlei gebieden, werkstijl, motivatie, gevoeligheden en ontwikkelpunten. De aanwijzingen die daarin zitten voor de unieke 'bedrading' van ieders brein. Hoe neem je waar? Waar focust jouw brein zich automatisch als eerste op? Wat filtert jouw brein automatisch 'weg'? Wat verklaart dat over jouw succes en over jouw bloopers? Wat verklaart dat over jouw voorkeuren, over mensen met wie je makkelijk samenwerkt en 'klikt'? Maar ook over jouw irritaties en stemming? En over jouw natuurlijke leiderschapsstijl? En waarom sommige stijlen een kunstje worden en niet meer authentiek en overtuigend zijn.

Daarna bespreken we per persoon uitgebreid het rapport. Niet als oordeel, maar als herkenning, als bevestiging. Als een nieuwe gemeenschappelijke taal voor neurodiversiteit. Als een wetenschappelijk onderbouwde manier om beter te begrijpen waarom iemand doet wat hij doet, waar iemand op floreert en waar iemand juist onnodig vastloopt. Pas daarna komt het team samen.

En dan gebeurt er vaak iets moois. In een teampresentatie worden de verschillen zichtbaar gemaakt. Niet zwaar of ingewikkeld, maar op een manier die herkenning oproept. Soms ook veel gelach. Bijvoorbeeld wanneer we kijken naar extraversie en introversie. Dan wordt ineens duidelijk wie in het team vooral op de introverte planeet woont, wie op de extraverte planeet, en wie zich ergens tussen beide werelden beweegt. Wie stressbestendig overkomt en wie het ook echt is. Wiens brein meestal geneigd is uit te zoomen op the big picture en wiens brein snel inzoomt op details of oplossingen. 

Een extraverte directeur ontdekt dat zijn introverte collega niet ongeïnteresseerd is, maar informatie anders verwerkt. En anders communiceert. Een introverte bestuurder ontdekt dat zijn extraverte collega niet oppervlakkig is, maar hardop denkt. Iemand met veel altruïsme blijkt conflicten niet te vermijden uit zwakte, maar omdat hij bijna niet anders kan dan harmonie en relationele veiligheid creëren. Iemand met een sterk praktisch of technisch inzicht blijkt niet bot te zijn, maar ziet nu eenmaal sneller creatieve oplossingen.

Zodra mensen dat van elkaar gaan zien, veranderen de verwachtingen. En realistisch afgestemde verwachtingen voorkomen teleurstellingen in elkaar. Je hebt meer aan een goed realistisch beeld van jezelf en elkaar dan aan goede intenties.

Als je van een introvert niet meer verwacht dat hij zich extravert gedraagt, ontstaat er ruimte. Als je van een zeer zorgvuldige denker niet meer verwacht dat hij onmiddellijk reageert, komt zijn kwaliteit beter tot zijn recht. Als je van een sterk relationeel ingesteld teamlid niet meer vraagt om de harde confrontatie te zoeken op een manier die niet bij hem past, maar wel leert zien hoe hij met zijn altruïsme en empathie mensen in beweging zet, krijgt zijn gevoeligheid een andere waarde.

Voor mij is een goed team niet een groep mensen die allemaal ongeveer hetzelfde kunnen. Een goed team is een groep mensen die weet waar ze elkaar nodig hebben.

Ik gebruik daarbij vaak het beeld van een puzzelstuk. Een puzzelstuk heeft uitsteeksels en inkepingen. Zo is het ook met talent. We hebben allemaal dingen waarin we 'uitstekend' zijn, waarmee we iets te bieden hebben. Daar mogen we zichtbaar mee zijn. Maar we hebben ook inkepingen. Dingen die ons minder vanzelfsprekend afgaan. Blinde vlekken. Onhandigheid. Gebieden waar we niet de beste persoon voor zijn. En juist daar kunnen de uitsteeksels van een ander passen. 

Dat vraagt wel volwassenheid. Je moet kunnen zeggen: dit is mijn kracht, maar hiervoor moet je niet bij mij zijn. Ik kan me daar beter niet mee bemoeien, daarvoor moet je echt bij mijn collega zijn. Die ziet meestal veel sneller de technische oplossing. Die voelt veel beter wat er relationeel speelt. Die kan beter schilderen met woorden. Die ziet patronen in cijfers die ik nooit zou zien. Die brengt rust in chaos, terwijl ik altijd iedereen opjaag. Die durft de commerciële stap te zetten waar ik blijf analyseren. Die bewaakt de structuur zodat wij op kunnen gaan in het moment. Die hoort wat onder de woorden ligt terwijl ik alles letterlijk neem.

Als een directieteam dat leert, verandert er iets in de samenwerking. Niet omdat iedereen ineens aardig tegen elkaar doet, maar omdat verschillen bruikbaar worden. Misverstanden worden minder persoonlijk. Irritaties worden vaker vertaald naar inzicht. En kwaliteiten die eerder als lastig werden ervaren, blijken soms precies datgene te zijn wat het team nodig had. Daar ligt voor mij een heel concrete vertaling van neuro-inclusief werken.

Niet beginnen met grote woorden over diversiteit, maar met de vraag: begrijpen wij eigenlijk hoe verschillend wij zelf zijn en functioneren? Niet alleen kijken naar medewerkers met een diagnose, label of bijzonder profiel, maar naar het hele systeem van verwachtingen waarin mensen dagelijks met elkaar werken.

Neurodiversiteit gaat niet alleen over de vraag hoe we ruimte maken voor mensen die afwijken van de norm. Het gaat over het boven water halen van normen die we stiekem of onbewust aan onszelf en de ander opleggen. Het realistisch bijstellen van eisen, idealen en verwachtingen is misschien wel de kern van neuro-inclusiviteit.

In de boardroom begint dat met zelfkennis. Wie ben ik in dit team? Waar ben ik sterk in? Waar vul ik anderen aan? Waar verwacht ik misschien te gemakkelijk dat anderen werken zoals ik werk? Welke verschillen in ons team zijn lastig omdat we ze nog niet goed begrijpen? En welke verschillen kunnen juist onze grootste gezamenlijke kracht worden?

Veel organisaties hebben inmiddels een visie op inclusie. Dat is mooi. Maar visie wordt pas praktijk wanneer mensen elkaars binnenwereld en ook elkaars gedrag beter gaan begrijpen. En daar een gemeenschappelijke taal voor ontwikkelen.

Daarom begint neurodiversiteit niet bij beleid. Het begint bij jullie. Aan de directietafel. Aan de slag! Het is nog leuk ook.​

Waaraan herken je een sterk team? Hoe bouw je een topteam? Over het nut en de kracht van talent-onderzoek en waarom juist capaciteiten-metingen daarin het verschil maken. Over zelfvertrouwen en vertrouwen in elkaar. En waarom sommige teams onder druk zichzelf overstijgen en andere teams juist verstarren.

Als kind las ik boeken uit series als 'Vliegers in het vuur' en 'Biggles' vaak in één adem uit. Ik zag de luchtgevechten waarin piloten soms helemaal alleen op zichzelf aangewezen waren, of juist blindelings op anderen moesten vertrouwen, levendig voor me. Nu, vele jaren later in mijn werk als talentmanagement-adviseur, komen die verhalen soms naar boven als ik zie wat er in teams met talenten gebeurt. Ik wil even met je inzoomen op de geschiedenis. 

Je kunt je afvragen of oorlog wel een bron van inspiratie zou mogen of moeten zijn. Het feit dat verreweg de de meeste bestsellers over oorlog en strijd gaan zegt misschien al genoeg. Het leven is hard. Business ook. We beleven het misschien vaker als oorlog dan we zouden willen en dat is ongetwijfeld één van de redenen waarom oorlogsverhalen ons zo inspireren. We herkennen er iets in. We leren er iets van. Ik ook. Ik besef dat een bommenwerpercrew een nogal zware metafoor is voor een artikel over ondernemerschap en teams, maar toch vind ik het één van de meest overtuigende. Ik ga je uitleggen waarom. Met diep respect voor de mensen over wie het gaat.

Stel je een Amerikaanse B17 bommenwerper voor, hoog boven Europa in de Tweede Wereldoorlog. Een bijzonder indrukwekkend toestel, maar van binnen niet bepaald ruim en comfortabel. Tien jonge mannen in een ijskoude, lawaaiige, kwetsbare machine. Onder hen vijandelijk gebied. Om hen heen luchtafweer, Duitse jachtvliegtuigen, rook, explosies, ratelende mitrailleurs, brullende of gierende motoren, gillende paniek en de zenuwslopende spanning dat één foutje van een teamlid het verschil kan maken tussen leven of dood.

De bemanning van een B17 stond akelig concreet, wreed en bizar extreem voor uitdagingen waar ondernemingen, projecten, managementteams en bestuurders soms ook voor staan. Als je het hebt over targets, middelen, mensen, kapitaal, workflows, structuur, teamspirit, risico-analyses, avontuur, prestatie-motivatie, intelligentie, strategie, tactiek, communicatie, karakters, externe ontwikkelingen, meevallers, tegenvallers, ... voor de jongens in een B17 kwam letterlijk alles langs. Voortdurend. En steeds opnieuw. De tienkoppige crew moest het met elkaar doen en waren in het heetst van de strijd aan elkaars talent en reactiesnelheid overgeleverd. 

In zo’n B17 was geen ruimte voor 'daar moeten we dan nog een keertje naar kijken'. En ook geen tijd voor eindeloos overleg. Geen ruimte voor mooi geformuleerde functieprofielen of mooie woorden over samenwerking. Iedereen aan boord moest exact weten wat hij moest doen en niet moest doen. De piloot, copiloot, navigator, bombardier, boordwerktuigkundige, radio operator en de verschillende schutters: ieder van hen had een eigen plek in het toestel, een uitzicht wat de anderen niet hadden, en een eigen verantwoordelijkheid.

De kracht van zo'n team was niet dat iedereen alles kon. Integendeel. Zo’n crew functioneerde omdat elk van hen uitblonk en getraind was in iets heel specifieks, en omdat de anderen daarop konden vertrouwen. Ieder van hen was nauwkeurig psychologisch getest en geselecteerd voor die specifieke functie. Grotendeels op basis van capaciteiten. Interesses waren minder belangrijk en zelfs persoonlijkheid was minder relevant.

Er kwam geen navigator achter een mitrailleur te staan omdat hem dat ook wel een keer leuk leek. Voor een navigator koos je als selectiepsycholoog de man met de hoogste score op ruimtelijk inzicht en rekenvaardigheid. En voor de schutter koos je degene die hoog scoorde op handigheid, precisie en reactiesnelheid. De radio-operator selecteerde je op basis van zijn scores op figurenreeksen (patroonherkenning) en taalgebruik (snel de essentie uit informatie halen). Terwijl je voor de copiloot de combinatie van praktisch/technisch inzicht en ruimtelijk inzicht wilde. De gezagvoerder was een klasse apart: die moest de combinatie hebben van zowel performale capaciteiten (ruimtelijk en technisch inzicht, figurenreeksen en logica) als ook verbale capaciteiten (abstractievermogen, contextbewustzijn, taalvaardigheid en systematisch taalgebruik). Deze moest als geen ander snel kunnen uitzoomen op het grote geheel en inzoomen op details.

Tijdens de missie zorgde de gezagvoerder ervoor dat iedereen op zijn sterkste punten ingezet werd. Hij vroeg niet de schutter om de koers boven Europa te berekenen omdat hij zo’n loyale kerel was. Hij vroeg de radio operator niet om de motoren te monitoren omdat hij dat wel wilde leren. De gezagvoerder vertrouwde op de selectie die was gemaakt en bewaakte dat iedereen toegewijd en gefocust zijn taak bleef vervullen en blindelings kon vertrouwen op wat de ander hem doorgaf vanuit zijn functie.

De schutter die een Messerschmitt Bf 109 wist uit te schakelen kon de hele missie en de hele bemanning redden. De boordwerktuigkundige die een dreigende motorstoring aan kon 'horen' komen en voorkomen door een een bepaald circuit uit te schakelen was het verschil tussen leven of dood. De bombardier die op exact het juiste moment de bommen kon laten vallen bepaalde op dat moment het succes van de missie.

De les voor ondernemers
Daar zit volgens mij een belangrijke les voor ondernemers in het MKB. Want in elke onderneming komt er een moment waarop harder werken niet genoeg is of zelfs tegen gaat werken. Eerst lukt dat nog. Je belt zelf wel even die klant. Je trekt zelf het project vlot. Je corrigeert zelf de fout. Je denkt zelf drie stappen vooruit. Je loopt zelf nog even naar de werkvloer. Je kijkt zelf nog even naar de cijfers. Je voelt zelf aan waar het mis dreigt te gaan. Je lost het zelf op, omdat je dat altijd hebt gedaan en omdat je bedrijf waarschijnlijk mede daardoor is ontstaan.

Maar als je bedrijf groeit, wordt dat model gevaarlijk. Niet ineens, niet spectaculair, maar stap voor stap. Je merkt dat je overal nog gedetailleerd in zit. Je merkt dat mensen op je wachten. Je merkt dat je team wel uit goede mensen bestaat, maar dat jij toch steeds degene bent die de samenhang moet aanbrengen. Je merkt dat harder werken niet meer helpt, omdat het probleem niet meer alleen in de hoeveelheid werk zit, maar in de slimmere analyses, de slimmere oplossingen en het inzetten van de juiste mensen op de juiste plek. De optimale verdeling van verantwoordelijkheid op basis van talent. Dan heb je geen extra paar handen nodig. Dan heb je een zorgvuldig geselecteerde bemanning nodig die weten waar ze zelf in uitblinken, maar ook weten wat de anderen beter kunnen.

Veel ondernemers hebben goede mensen om zich heen. Loyale mensen, harde werkers, mensen met karakter, mensen die willen, mensen die bereid zijn om een stap extra te zetten. En toch loopt het soms vast. Niet omdat er geen talent is, maar omdat het talent niet goed verdeeld is. Te veel mensen staan in dezelfde denkstand. Ze lijken te veel op elkaar. Ze versterken elkaar in meer van het zelfde: dezelfde analyses, dezelfde oplossingen. Terwijl er andere analyses of andere oplossingen nodig zijn. Out of the box waar je met zijn allen al jaren in zit. Of juist: te veel mensen wachten tot de ondernemer, de 'gezagvoerder'. weer zegt wat er moet gebeuren. Dan heb je wel personeel, maar geen 'bemanning'.

Dat is begrijpelijk, zeker bij succesvolle ondernemers. De ondernemer heeft vaak een bijzonder vermogen om kansen te zien, risico's te nemen, druk te verdragen, te versnellen, beslissingen te forceren en tegen de stroom in in hun product te blijven geloven. Dat is prachtig. Zonder zulke mensen waren de meeste bedrijven nooit ontstaan. Maar dezelfde kracht kan ook een beperking worden als de onderneming groeit. Wie lang genoeg alles zelf heeft gedragen, gaat onbewust geloven dat dragen hetzelfde is als leiden. Dat is niet zo. Leiden is niet alles zelf blijven tillen. Leiden is zorgen dat de juiste mensen op de juiste plek leren dragen wat bij hen past.

De beste voorspellers voor succes: capaciteitentests
Er zit nog een tweede, minder bekende les in het verhaal van de B17 en de Tweede Wereldoorlog. Tijdens de oorlog moesten legers in korte tijd enorme aantallen mensen selecteren, opleiden en plaatsen. Niet voor vrijblijvende functies, maar voor rollen waarin een klein foutje levens kon kosten. Een piloot moest kunnen vliegen onder doodsangst. Een navigator moest koers houden in complete chaos. Een bombardier moest onder tijdsdruk waarnemen, rekenen en handelen. Een radio operator moest signalen kunnen ontcijferen dwars door alle kabaal heen. Een boordwerktuigkundige moest een technische storing zo snel mogelijk doorzien en oplossen. Dat haalde je niet uit interesseprofielen of uit het idee dat iemand 'rood', 'geel', 'groen' of 'blauw' is.

Psychologen werden ingezet om de kans te vergroten dat: 1. Iedere B17 de bommen exact op de gekozen doelen zou laten vallen, en 2. Elk toestel weer heelhuids terug zou keren met iedereen levend aan boord. Missie en behoud van mens en materieel.

Al snel werd duidelijk dat het er in dit geval niet om ging waar iemand blij van werd, hoe aardig iemand was of welke werkomgeving iemand aantrekkelijk vond. De vraag werd veel scherper. Wat kan iemand onder extreme druk nog steeds begrijpen, leren, overzien en uitvoeren? Waar ligt zijn natuurlijke denkkracht? Waar blijft hij helder als de stress toeslaat? Welke informatie verwerkt hij snel en betrouwbaar? Men moest op zoek naar de markers van uniek talent. Die bleken vooral in capaciteitenprofielen te zitten.

Dat is voor mij nog steeds één van de belangrijkste redenen waarom wij het onderdeel 'capaciteitenmetingen' van een talentassessment heel serieus nemen. Niet omdat interesse, persoonlijkheid en motivatie onbelangrijk zijn. Integendeel. Iemand moet passen bij het werk, bij de cultuur en bij de mensen. Maar als iemand structureel een rol krijgt waarin hij cognitief net dat extra moet leveren wat hem veel moeite kost, dan gaat dat op den duur wringen. Voor hemzelf, voor het team en uiteindelijk ook voor de klant.

Je kunt met karakter veel compenseren. Je kunt met discipline veel leren. Je kunt met motivatie ver komen. Maar onder druk komt vroeg of laat naar boven wie echt uitblinkt en wie niet. Het verschil zit juist in de details, in net dat ene stukje extra bekwaamheid. Die ene skill. Net dat laagje dieper in de analyse. Net dat stukje handigheid dat anderen niet hebben. Net dat verbale vermogen waardoor stroeve communicatie weer vlot getrokken wordt. Elke ondernemer begrijpt wat ik bedoel. Dat is geen hard oordeel over iemands waarde als mens. Het is juist een vorm van respect. Het is respectvoller om iemand op een plek te zetten waar zijn natuurlijke denkkracht tot zijn recht komt, dan iemand jarenlang te laten bewijzen dat hij iets net niet goed genoeg kan.

In veel organisaties gaat het op dit punt mis. De praktische oplosser moet strategische notities schrijven. De conceptuele denker moet dagelijks operationele brandjes blussen. De taalsterke verbinder moet cijfermatige controle doen. De nauwkeurige kwaliteitsbewaker moet ineens commercieel pionieren. De creatieve vernieuwer moet procedures bewaken. De bedachtzame analist moet voortdurend werken in een omgeving waar alles gisteren af moest zijn.

Wonderlijk genoeg gaat dat nog lang goed. Mensen zijn loyaal. Mensen doen hun best. Ze willen niet zeuren. Ze denken dat professionaliteit betekent dat je alles maar moet kunnen. Maar je betaalt uiteindelijk met elkaar een hoge prijs. Niet alleen financieel, maar ook emotioneel. Mensen worden moe, kortaf, onzeker, cynisch, afwachtend of juist veel te druk. Ze maken fouten die niet per se iets zeggen over hun karakter, maar over het feit dat zij te vaak buiten hun natuurlijke kracht moeten functioneren. En de ondernemer denkt ondertussen: waarom pakken ze het nou niet gewoon op? Soms is het eerlijke antwoord: niet omdat ze verkeerd willen, maar omdat ze op de verkeerde plek zitten.

Als je vanuit dit perspectief naar teams kijkt, zie je dat elk goed team verschillende soorten denkkracht nodig heeft. Je hebt mensen nodig die koers zien, scenario’s overzien en gevolgen kunnen inschatten. Je hebt mensen nodig die praktisch kunnen oplossen wanneer iets vastloopt. Je hebt mensen nodig die patronen herkennen en zien dat iets niet klopt voordat er schade ontstaat. Je hebt mensen nodig die rekenen, marges bewaken, capaciteit inschatten en die plannen realistisch houden. Je hebt mensen nodig die betekenis kunnen geven aan wat er gebeurt, die taal vinden voor de situatie en richting geven als losse feiten nog geen duidelijk patroon vormen. Je hebt mensen nodig die goed kunnen uitzoomen op de context en je hebt mensen nodig die specialistisch kunnen inzoomen. Je hebt mensen nodig die signalen van buiten naar binnen vertalen. Je hebt mensen nodig die onder druk de kern kunnen benoemen zonder wazig of wollig te worden. En je hebt mensen nodig die afspraken, kwaliteit, procedures, afwerking en discipline bewaken.

Zonder nederigheid geen talentontwikkeling
De ene ondernemer heeft van nature koers en lef, maar weinig geduld voor details. De andere ondernemer heeft juist veel vakmanschap en kwaliteitsgevoel, maar vindt het lastig om zaken te delegeren. De ene ondernemer voelt klanten feilloos aan, maar rekent te laat door. De andere ondernemer rekent alles door, maar mist soms het moment om in actie te komen. Dat is allemaal niet erg, zolang je je eigen eenzijdigheid maar kent en mensen om je heen verzamelt die niet alleen met je meelopen, maar je aanvullen.

Een ondernemer die te veel snelle oplossingsgerichte doeners om zich heen verzamelt, krijgt wel tempo in de zaak, maar te weinig reflectie. Een ondernemer die voornamelijk analytische denkers om zich heen verzamelt, krijgt scherpte maar te weinig uitvoering. Een ondernemer die alleen maar loyale mensen om zich heen verzamelt, krijgt rust maar te weinig tegenspraak. Een ondernemer die alleen maar kritische mensen om zich heen verzamelt, krijgt correctie maar verliest soms moed. Een goede bemanning bestaat uit mensen die elkaar aanvullen, maar wel dezelfde missie hebben. Dat is B17-taal.

Voor veel ondernemers is dat misschien even slikken. Want ze zijn gewend om veel zelf te doen. Zeker in het begin. Je was verkoper, monteur, planner, boekhouder, strateeg, klachtenfunctionaris, marketeer en eindverantwoordelijke in één. Dat was nodig. Dat was misschien zelfs je kracht. Maar wat in de startfase kracht was, kan in de groeifase een rem worden. Een bedrijf groeit niet verder doordat de ondernemer alles blijft doen. Een bedrijf groeit verder wanneer de ondernemer scherper ziet wat hij zelf niet meer moet dragen.

Daarvoor is een beetje nederigheid nodig. Niet de valse nederigheid van jezelf klein maken, maar de echte nederigheid van erkennen dat jouw bedrijf pas volwassen wordt wanneer jouw mensen in hun eigen kracht mogen staan. Dat vraagt dat je je mensen beter leert kennen dan alleen op basis van indrukken, loyaliteit, sympathie of frustratie. Het vraagt dat je durft te onderzoeken wat iemand nou werkelijk 'uit zijn mouw schudt', welke uitdagingen iemand nodig heeft om in 'flow' te komen en blijven, welke verantwoordelijkheid iemand aankan en waar iemand waarschijnlijk structureel overvraagd wordt.

Talentmanagement als investering
Veel ondernemers investeren gemakkelijk in machines, software, marketing, panden, websites, busjes, gereedschap en automatisering. Terecht. Maar soms aarzelen ze om echt te investeren in het begrijpen van hun mensen. Dat is eigenlijk vreemd. Want één medewerker die jarenlang op de verkeerde plek zit, kost meer dan een goed talentassessment. Eén leidinggevende die niet snapt hoe zijn team denkt, kost meer dan een goed teamassessment. Eén ondernemer die alles zelf blijft dragen omdat hij zijn bemanning niet vertrouwt, betaalt met zijn gezondheid, zijn humeur, zijn creativiteit, zijn gezin en soms uiteindelijk met zijn bedrijf.

Een talentassessment is geen luxeproduct voor grote organisaties. Het is een instrument voor ondernemers die hun mensen serieus nemen. Niet om mensen in hokjes te stoppen, maar om ze juist vrijer, scherper en eerlijker in te zetten. In hun element te krijgen. Een talentassessment zegt niet: dit ben jij en meer niet. Een goed talentassessment geeft taal aan wat iemand vaak al jaren voelt, maar zelf niet scherp genoeg kon benoemen. Wat doorzie ik sneller dan de meeste mensen om mij heen? Wat doorziet mijn collega wat ik niet zomaar zie? Waarom kost mij iets drie keer zoveel energie als mijn collega? En waarom gaat iets anders mij juist zo gemakkelijk af dat ik het nauwelijks als talent herken? Ben ik meer een piloot of meer een schutter? Of heb ik meer de bedrading van een radiotelegrafist?

De vraag is dus niet alleen of je goede mensen hebt. De betere vraag is of je bemanning klopt. Wie ziet de koers? Wie bewaakt de realiteit? Wie lost praktisch op? Wie ziet patronen? Wie vertaalt signalen van buiten? Wie kan ons team even uit de verstarde 'meer van het zelfde' modus halen? Wie ziet en benoemt onder druk nog de kern waar het om draait? Wie bewaakt kwaliteit als de rest steeds maar verder wil? Wie is in staat jou tegen te spreken op een manier die je kunt verdragen? En misschien de lastigste vraag: waar vertrouw je je mensen eigenlijk niet, omdat je hun echte talent niet goed helder hebt?

Als het rustig is, lijkt bijna elk team goed genoeg. Maar onder druk zie je wat er werkelijk staat. Dan zie je of mensen op elkaar gaan wachten of op elkaars talent vertrouwen en dat inzetten. Dan zie je of iedereen naar de ondernemer kijkt, of dat ieder zijn eigen verantwoordelijkheid pakt. Dan zie je of je een groep medewerkers hebt, of een bemanning die doelen bereikt, maar ook weer samen thuis komt.

Klik hier voor een vertaling van de B17 functies naar jouw team.

In de psychologie en persoonlijkheidsleer wordt vaak gesproken over 'flexibiliteit'. Maar flexibiliteit is geen eenduidig begrip. Er zijn minstens twee fundamenteel verschillende vormen van flexibiliteit die nogal eens door elkaar gehaald worden: sociale flexibiliteit (meebuigen in samenwerking) en cognitieve flexibiliteit (je denkbeelden kunnen bijstellen). Hoewel beide vormen in het dagelijks leven van belang zijn, zijn het wezenlijk verschillende competenties met eigen voordelen, valkuilen en toepassingsgebieden.

1. Sociale flexibiliteit: de kunst van inschikkelijkheid
Sociale flexibiliteit wordt sterk beïnvloed door de Big Five-dimensie 'Altruïsme', en dan vooral door de facetten 'inschikkelijkheid' en 'bescheidenheid'. Mensen die hier hoog op scoren, zijn vriendelijk, coöperatief, meegaand en bescheiden. Ze hebben de neiging conflicten te vermijden, stemmen makkelijk in met groepsbesluiten en houden rekening met anderen.

Voordelen:

• Versterkt de teamgeest en harmonie
• Vermindert conflicten en spanningen
• Zorgt voor soepele samenwerking, vooral in hiërarchische of zorgende beroepen

Valkuilen:

• Te veel inschikkelijkheid kan leiden tot gebrek aan zelfzorg
• Kan kritisch denken of noodzakelijke tegenspraak onderdrukken
• Neiging om zich aan te passen ten koste van de eigen waarheid of grenzen

Voorbeelden van beroepen waarin dit type flexibiliteit waardevol is:

• Verpleegkundige
• Leerkracht in het basisonderwijs
• Teamspeler in zorg of welzijn
• Klantenservicemedewerker

2. Cognitieve flexibiliteit: de moed om je mening te herzien
Cognitieve flexibiliteit is het vermogen om van perspectief te wisselen, nieuwe ideeën serieus te nemen en bestaande overtuigingen bij te stellen. Dit hangt nauw samen met de Big Five-dimensie 'Openheid voor Ervaringen', vooral de facetten 'ideeën' (intellectuele nieuwsgierigheid) en 'waarden' (openstaan voor alternatieve morele, sociale of politieke systemen). Ook een wat lagere score op taalgebruik (TG) blijkt soms samen te hangen met minder cognitieve flexibiliteit, omdat een hogere taalvaardigheid ruimte geeft voor meer metaforisch denken en parafrasetolerantie.

Voordelen:

• Verhoogt creativiteit en probleemoplossend vermogen
• Helpt bij innovatie en leren van feedback
• Essentieel in dynamische of academische omgevingen

Valkuilen:

• Kan leiden tot besluiteloosheid of gebrek aan consistentie
• Overmatige twijfel kan verlammend werken
• Kan autoriteit of traditie onnodig ter discussie stellen

Voorbeelden van beroepen waarin cognitieve flexibiliteit cruciaal is:

• Wetenschapper
• Ontwerper of innovator
• Beleidsmedewerker
• Psycholoog of coach

3. Wanneer wat?
Niet iedereen hoeft beide soorten flexibiliteit in gelijke mate te bezitten. Sterker nog: sommige beroepen of contexten vragen vooral om stabiliteit in samenwerking, terwijl andere juist vragen om kritische herziening van aannames. Denk aan:

• Een chirurg: lage sociale flexibiliteit (besluitvaardigheid) maar hoge cognitieve flexibiliteit (bij complicaties).
• Een 'rechtdoorzee politieagent': lage cognitieve flexibiliteit, maar functionele sociale rigiditeit in handhaving.
• Een onderzoeksjournalist: juist hoge cognitieve flexibiliteit, soms ten koste van sociale soepelheid.
• Een gezinsbegeleider: hoge sociale flexibiliteit, maar ook voldoende cognitieve flexibiliteit om contextueel te denken.

4. Slotgedachte
Flexibiliteit is geen universeel goedje dat je meer of minder hebt. Het is een verzamelnaam voor verschillende onderliggende capaciteiten, die in uiteenlopende situaties andere effecten hebben. Wie in een team prettig wil functioneren, heeft baat bij sociale flexibiliteit. Wie de wereld wil begrijpen of veranderen, heeft cognitieve flexibiliteit nodig. Het geheim? Weten welke vorm wanneer nodig is, en leren schakelen tussen beide.

Over karakter, intelligentie en werkplezier 

Er zijn mensen die opbloeien in een gestructureerde organisatie met heldere regels, terwijl anderen juist floreren in een creatieve chaos. Wat bepaalt nou eigenlijk waar jij het best tot je recht komt? En hoe ontdek je dat?

Bij Talentassessment.nl kijken we naar meer dan alleen cv’s of competenties. We onderzoeken hoe je denkt, wat je motiveert, en op welke manier je in de wereld staat. Drie elementen blijken keer op keer cruciaal als het gaat om jouw ideale werkplek: persoonlijkheid (Big Five), intelligentieprofiel, en interesses (PAKSOC-model).

1. Structuurbewaker of pionier?
Een belangrijke factor is hoe je omgaat met verandering en regels. Iemand die hoog scoort op Sturing en wat lager op Openheid, voelt zich vaak prettig in een duidelijke lijnorganisatie of functionele structuur. Denk aan organisaties met vaste processen, voorspelbare werkdagen en duidelijke gezagslijnen.

Sta je juist open voor nieuwe ideeën, ben je flexibel en denk je graag out-of-the-box? Dan voel je je waarschijnlijk beter in een projectorganisatie, matrixorganisatie of zelfs een netwerkorganisatie. Daar is ruimte voor initiatief, vernieuwing en schakelen tussen rollen.

2. Intelligentie: meer dan IQ alleen
We onderscheiden acht vormen van intelligentie, elk gekoppeld aan een andere manier van denken en werken. Bijvoorbeeld:

• RI (Ruimtelijk inzicht) – scenario-denkers
• PI (Praktisch inzicht) – oplossers
• TG (Taalgebruik) – luisteraars en duiders
• FR (Figuren Reeksen) – analytici

Afhankelijk van jouw profiel kun je beter functioneren in een organisatievorm die aansluit bij jouw natuurlijke denkwijze.

3. PAKSOC: wat motiveert jou echt?
Het PAKSOC-model (Praktisch, Analytisch, Kunstzinnig, Sociaal, Ondernemend, Conventioneel) laat zien waar je hart sneller van gaat kloppen:

• P (Praktisch): je houdt van doen, aanpakken, maken.
• A (Analytisch): je zoekt diepgang, redeneert graag.
• K (Kunstzinnig): je bent creatief, gevoelig en expressief.
• S (Sociaal): je wilt mensen helpen, begeleiden, verbinden.
• O (Ondernemend): je neemt initiatief, ziet kansen.
• C (Conventioneel): je houdt van orde, structuur en processen.

4. De kracht van zelfkennis
Weten wie je bent, hoe je denkt, en wat je motiveert, is goud waard. Het voorkomt mismatch, energielek of onnodige frustratie. Veel mensen denken dat ze "fout zitten" in hun functie, terwijl ze misschien wel een passende functie hebben, maar gewoon in de verkeerde organisatievorm werken.

Bij Talentassessment.nl brengen we dat in kaart met een unieke combinatie van testen en feedback. We kijken niet alleen naar wat je kunt, maar ook naar wat je wil, hoe je in elkaar zit en hoe je 'in flow' kunt komen.

5. Een simpele tip
Stel jezelf de vraag: wanneer voelde ik me het meest 'mezelf' en 'in mijn element' in de afgelopen jaren? De omstandigheden van dat moment zeggen vaak meer dan je denkt over jouw ideale organisatievorm.

Benieuwd waar jij het beste tot je recht komt?
Neem contact met ons op voor een oriënterend gesprek of een volledig assessment. We helpen je ontdekken waar jouw unieke combinatie van persoonlijkheid, intelligentie en motivatie het meest tot bloei komt. Want werkplezier begint bij jezelf leren kennen.

Antwoord​
Je vraag raakt een belangrijk en veelbesproken thema binnen arbeidspsychologie, motivatieonderzoek en talentontwikkeling. Kort gezegd: ja, er zijn wetenschappelijke aanwijzingen dat mensen voldoening en motivatie kunnen halen uit taken waar ze van nature (volgens tests) niet in uitblinken. Maar er zijn ook duidelijke grenzen aan hoe duurzaam en effectief dat is. Hieronder een overzicht van wat de wetenschap hierover zegt, in verschillende lagen:

1. Capaciteiten en werkplezier: correlatie is sterk, maar niet allesbepalend
Er is een robuuste positieve correlatie tussen cognitieve capaciteiten en werkprestatie — vooral bij complexe taken (zie Hunter & Schmidt, 1998). Mensen die goed zijn in iets, presteren er vaak ook beter in, ervaren minder stress, en raken minder snel overbelast. Werkplezier hangt echter niet één-op-één samen met prestaties of aanleg.

Conclusie: Selecteren op capaciteit werkt goed voor prestatie en efficiëntie, maar zegt minder over intrinsieke motivatie of werkplezier.

2. “Challenge-Skill Balance” uit de Flow-theorie (Csikszentmihalyi)
Volgens de flow-theorie ervaren mensen het meeste werkgeluk bij een optimale balans tussen uitdaging en vaardigheid. Als een taak iets boven je vaardigheidsniveau ligt, kan dat juist motiveren en flow oproepen, mits de taak belangrijk en betekenisvol is.

Belangrijk punt: Iets moeilijk vinden betekent niet automatisch frustratie; het kan juist leiden tot voldoening als er groei of betekenis wordt ervaren.

3. Self-Determination Theory (Ryan & Deci): autonomie, competentie en verbondenheid
Een van de drie psychologische basisbehoeften is het gevoel van competentie. Interessant is dat dit gevoel ook kan ontstaan als iemand vooruitgang ervaart in iets dat eerst lastig was. Als iemand uit zichzelf kiest om beter te worden in iets moeilijks, en daar positieve feedback op krijgt, versterkt dat motivatie.

Dus: zelfs als iemand objectief "niet goed" is in cijfers, maar subjectief ervaart dat hij erin groeit of het zinnig kan maken voor anderen, geeft dat voldoening.

4. “Job crafting” (Wrzesniewski & Dutton, 2001)
Onderzoek naar job crafting laat zien dat mensen hun werk proactief kunnen vormgeven rond hun interesses of waarden, ook al ligt het niet in hun sterke punten. Zo kan iemand die moeite heeft met cijfers toch betekenis en plezier vinden in het verhelderen van cijfers voor anderen — wat dan meer een sociaal-motiverende taak wordt dan een cijfermatige.

5. Motivationele fit en “compensatory strengths”
Sommige mensen ontwikkelen sterke compensatiestrategieën als ze iets moeilijk vinden. Denk aan iemand die niet verbaal sterk is maar extreem goed luistert of observeert. Dat soort mensen kunnen veel voldoening halen uit het overwinnen van een zwakte en dat wordt ook in sommige vormen van narratieve psychologie en posttraumatische groei gezien als een bron van veerkracht en zingeving.

6. Talentenmodellen vs. motivatieprofielen
Modellen zoals CliftonStrengths (Gallup) of de VIA-karaktersterkten benadrukken dat motivatie, waarden en voorkeuren soms belangrijker zijn dan capaciteiten voor werkgeluk en bevlogenheid. Een “zwakte” op papier kan in de praktijk juist energie geven als het aansluit bij iemands drijfveren of roeping.

Samengevat:
De wetenschap neigt er sterk naar om capaciteiten serieus te nemen voor prestatie en duurzaamheid, maar erkent dat motivatie, zingeving, flow en persoonlijke groei ook krachtige bronnen zijn van werkplezier — zelfs (of juist) bij taken waar iemand minder aanleg voor heeft.

Dus jouw idee dat iemand voldoening haalt uit iets waarin hij niet uitblinkt, juist omdat het moeite kost en betekenis heeft is zowel logisch als wetenschappelijk onderbouwd, mits het in balans blijft (uitdaging ≠ structurele overbelasting). Het onderstreept het belang van multimethodisch onderzoek en een genuanceerde analyse als je echt iets zorgvuldigs over iemands talent wil zeggen.

Inleiding 
Twee ogenschijnlijk verschillende theorieën uit de cognitieve neurowetenschap en psychologie — de Fuzzy Trace Theory (Reyna & Brainerd) en de hemisfeerhypothese van Iain McGilchrist — werpen een verhelderend licht op hoe mensen informatie verwerken, beslissingen nemen en communiceren. Hoewel hun uitgangspunten verschillen, convergeren beide benaderingen rond een cruciaal inzicht: de menselijke geest opereert op meerdere, parallelle niveaus van betekenis. Dit inzicht blijkt uiterst relevant voor het herkennen en ontwikkelen van talent, het optimaliseren van teamsamenwerking en het inrichten van duurzame inzetbaarheid. Het is om die reden een belangrijk theoretisch referentiekader binnen ons bureau Talentassessment.nl.

1. De kern van beide theorieën: twee parallelle sporen
De Fuzzy Trace Theory (FTT) stelt dat mensen informatie verwerken via twee sporen: verbatim (letterlijk, detailgericht) en gist (essentie, betekenisgericht). Beide zijn belangrijk, maar mensen neigen bij beslissingen en herinneringen naar het gist-spoor.

McGilchrist's theorie maakt onderscheid tussen de linkerhersenhelft (gericht op detail, controle, abstractie) en de rechterhersenhelft (gericht op context, relatie, betekenis, ervaring). De rechterhersenhelft is volgens hem evolutionair primair in het waarnemen van de werkelijkheid; de linkerhersenhelft specialiseert zich in manipulatie en representatie ervan.

Beide theorieën beschrijven dus een spanning tussen detailgerichte en betekenisgerichte verwerking, waarbij het evenwicht tussen beide bepalend is voor intelligent en adaptief functioneren.

2. Cognitieve voorkeuren als talentprofielen
In het kader van talentidentificatie en assessment kan het onderscheid tussen verbatim- en gist-denken of tussen hemisferische voorkeuren worden gezien als cognitieve stijlen of talentprofielen:

• Verbatim/Linkerhersenhelft-dominant: nauwkeurig, analytisch, procedureel, sterk in controle, planning en detail.
• Gist/Rechterhersenhelft-dominant: conceptueel, intuïtief, gevoelig voor verbanden en onderliggende betekenis, sterk in visie, empathie, innovatie.

Beide zijn legitieme talentvormen, maar worden in verschillende contexten verschillend gewaardeerd. Selectieprocedures kunnen bias vertonen richting verbatim-profielen door nadruk op tests die detailgericht denken belonen, terwijl gist-talent ondergewaardeerd blijft ondanks zijn cruciale rol in creativiteit, visie en sociale afstemming.

3. Teamontwikkeling: evenwicht tussen sporen en hersenhelften
In effectieve teams zijn beide verwerkingsmodi nodig. Te veel verbatim-denkers kunnen verzanden in micromanagement en rigiditeit. Te veel gist-denkers kunnen richtingloos of vaag worden. Teams floreren bij een cognitief complementair evenwicht, waarbij:

• Rechterhersenhelft-gestuurde denkers conceptuele kaders, context en empathie inbrengen
• Linkerhersenhelft-gestuurde denkers zorgen voor structurering, uitvoering en controle

McGilchrist noemt dit reciproke inhibitie: de kracht van het brein zit in het vermogen om irrelevante modi tijdelijk te onderdrukken ten gunste van de meest geschikte modus. Teams functioneren optimaal als groepsleden flexibel kunnen schakelen tussen deze modi, of elkaars dominante modi wederzijds respecteren en benutten.

4. Talentontwikkeling: het trainen van gist-intelligentie
Traditioneel onderwijs en cognitieve training zijn vaak sterk gericht op de linkerhersenhelft: details leren, structureren, abstract denken. Maar creativiteit, ethisch oordeel, intuïtie en empathie — allemaal sleutelcomponenten van gist-denken en rechterhersenhelftfuncties — zijn minstens zo cruciaal voor professioneel succes en persoonlijk welzijn. Talentontwikkeling zou zich daarom nadrukkelijker moeten richten op:
​

• Betekenisgericht leren ("waarom" boven "hoe")
• Werken met metaforen, verhalen en ervaringsgericht leren
• Ruimte voor reflectie, ambiguïteit en niet-weten
• Interpersoonlijke dialoog en mentaliseren

5. Duurzame inzetbaarheid en cognitieve diversiteit
De combinatie van FTT en McGilchrist dwingt tot een herwaardering van cognitieve diversiteit in organisaties. Duurzame inzetbaarheid vraagt om meer dan alleen vaardigheden; het vergt een cultuur waarin:
​ 

• Beide verwerkingsmodi worden erkend en benut;
• Mensen met een dominante gist-voorkeur niet worden overschaduwd door detaildenkers;
• Teams leren schakelen tussen controlerende en betekenisgevende processen.

6. Praktische aanbevelingen voor HR en leiderschap

• Assessment: Gebruik instrumenten die zowel detailgerichte als betekenisgerichte intelligentie meten (bv. analogieën, metaforisch denken, reflectieve vragen).
• Selectie: Let niet alleen op competenties, maar ook op cognitieve stijl. Vraag: "Hoe vat je dit samen in eigen woorden?" versus "Wat zijn de vijf stappen?"
• Teamvorming: Stimuleer cognitieve complementariteit in teams; breng linker- en rechterbreindenkers bewust samen.
• Coaching & ontwikkeling: Train professionals in het herkennen van hun cognitieve modus en het tijdelijk uitschakelen ervan ten gunste van alternatieven.

Conclusie
Fuzzy Trace Theory en McGilchrist's hemisfeermodel laten ons zien dat effectief denken, samenwerken en leren niet gebaat is bij één stijl, maar bij het vermogen om te schakelen tussen niveaus van betekenis en detail. In de context van talentassessment, selectie, teamontwikkeling en duurzame inzetbaarheid biedt deze dubbele bril een krachtig denkkader voor inclusieve, bewuste en adaptieve organisaties. Niet alleen de scherpste denker, maar ook de meest betekenisgevoelige collega blijkt onmisbaar voor duurzame waardecreatie.

Combinaties van hoge en lage scores leiden tot bepaalde typerende denk- en werkstijlen die ook tot problemen kunnen leiden. Een paar voorbeelden.

Scoor je laag op Rekenvaardigheid (logische modus) en Figurenreeksen (patroonherkenning), hoog op Woordenlijst (contextueel denken) en Taalgebruik (essentie zien) en werk je als financial controller, dan is er er een serieuze kans op dysfunctioneren: meer fouten, te veel denken als CEO i.p.v. als controller. Dit kan leiden tot irritatie bij je werkgever.

Scoor je hoog op Rekenvaardigheid (logica, foutherkenning) en laag op Woordenlijst en Taalgebruik dan loop je een groter risico als te afkeurend of te veeleisend te worden gezien wanneer je in je logische modus wordt getriggerd. Dit kan versterkt worden als je laag op Altruïsme en/of Openheid scoort of juist hoog op Sturing.

De combinatie van een sterk Ruimtelijk inzicht en een hoge Taalgebruik score kan ertoe leiden dat je sneller verdwaalt in narratieve scenario's. Zowel in de veelheid alsook in de complexiteit van scenario's. Dit is omdat ruimtelijk inzicht je het vermogen geeft om heel snel meerdere complexe scenario's te overzien. Terwijl Taalgebruik je helpt om woorden en teksten razendsnel om te zetten in beelden.

Scoor je hoog op Praktisch inzicht (je ziet snel oplossingen) en laag op Analogieën (je denkt bottom-up, vanuit de praktijk, in plaats van top-down vanuit een visie of model), dan loop je het gevaar te acute, ondoordachte reddingsacties in gang te zetten. Met al je goede bedoelingen maak je soms nog meer kapot dan er al kapot was. Deze neiging kan versterkt worden door een lage score op Gevoeligheid.

Als je hoog op Taalgebruik én hoog op Woordenschat scoort zullen laagscoorders je wel eens verwijten dat je notulen of weergave van gesprekken niet kloppen. 'Dat heb ik zo niet gezegd. Ik heb dat woord niet gebruikt.' Dit is te verklaren uit het gegeven dat je als hoogscoorder op Taalgebruik niet zozeer de letterlijke woorden als wel de essentie van het gezegde hoort en onthoudt. En als hoogscoorder op Woordenschat onthoud je niet alleen de kern maar ook de context. Dat maakt je gek genoeg met deze hoge scores niet altijd tot de beste notulist of verslaglegger.

Wordt vervolgd!

1. Gevoeligheid 
Scoor je hoog, dan heb je veel behoefte aan emotionele herkenning, veiligheid en overzicht. Scoor je laag, dan beleef je contacten primair als dialogen waarin informatie wordt uitgewisseld.

2. Extraversie
Scoor je hoog dan hou je van gezelligheid. Scoor je lager dan zoek je in je leven meer persoonlijke, intieme contacten en vriendschappen.

Scoor je laag op Extraversie en hoog op Gevoeligheid dan versterkt dat deze behoeften en ervaar je stress als er geen veiligheid of verbondenheid is. Scoor je laag op Gevoeligheid en juist hoog op Extraversie, dan heb je de wind mee in je karakter en ben je meer easy-going.

3. Openheid
Scoor je hoog, dan leef je ontdekkend: je associeert snel woorden en ideeën en je neemt meer risico's om doelen te bereiken. Scoor je laag, dan hou je minder van risico's en kies je liever voor zekerheid.

4. Altruïsme
Scoor je hoog, dan zoek je altijd naar harmonie en voel je sterk de pijn van disharmonie: kritiek, oordeel, ruzie, verdeeldheid. Je probeert pijn te voorkomen. Rechtvaardigheid is voor jou altijd verweven met 'respect' en 'begrip'. Scoor je laag op Altruïsme dan vecht je voor de waarheid en zit je pijn in leugens over die waarheid. Je imago interesseert je minder dan de waarheid. Rechtvaardigheid is voor jou gekoppeld aan waarheidsvinding. Pijn is voor jou een noodzakelijke fase om verder te komen.

Scoor je hoog op Openheid en hoog op Altruïsme dan kun je je diep inleven in anderen, maar ook verdwalen in relaties. Je bent grenzelozer in je zorg voor anderen ten koste van jezelf, maar laagscoorders op Altruïsme interpreteren je inzet soms juist als eigenbelang. Dat doet pijn. Scoor je hoog op Openheid en laag op Altruïsme dan ben je assertief en een vechter voor de waarheid. Hoogscoorders op Altruïsme interpreteren juist dat soms als eigenbelang. Dat doet pijn.

Scoor je hoog op Gevoeligheid en Altruïsme dan heb je de bedrading voor 'trauma-sensitiviteit': je voelt als geen ander aan hoe je angstige of getraumatiseerde mensen kunt geruststellen met je houding, je blik, je stem. Dit is vaak onbewust waardoor je gevangen kunt raken in deze rol; je bent altijd degene moet zorgen, redden of sterk moet zijn en mensen zoeken jouw nabijheid. Heb je zelf ook trauma's dan versterkt dat dit effect. Besef hoe waardevol en liefdevol dit is, maar ook wat voor beklemmend juk dit kan zijn. Ben je ook nog eens introvert, dan wordt dit effect nog sterker.

5. Sturing
Scoor je hoog, dan werk je gestructureerd naar het hoogste doel. Scoor je laag dan werk je spontaan, ongestructureerd naar creaties die 'ontstaan' terwijl je in een flow zit.

Scoor je hoog op Altruïsme en hoog op Sturing dan leg je de lat voor jezelf hoog. Scoor je laag op Altruïsme en hoog op Sturing dan leg je de lat voor de ander hoger.

Kun je dit veranderen met coaching of therapie? Een beetje, maar dan vooral het gedrag (bijvoorbeeld vermijdingsgedrag). De onderliggende neigingen en behoeften blijken erg robuust gedurende je leven. Beter is je leven en werkstijl aanpassen aan (de positieve kanten van) deze eigenschappen.

Zou het zo kunnen zijn dat je jarenlang denkt dat iets jouw talent is, terwijl eigenlijk iets heel anders jouw talent is? Best een angstwekkend idee als dat zou kunnen. Je staat jarenlang voor de klas, met moeite misschien, maar je gaat ervoor omdat je gelooft dat dit jouw talent is. Totdat er op een gegeven moment toch barsten komen in je zelfbeeld, je zelfvertrouwen en je toekomstbeeld. Of je werkt jarenlang in een bepaalde sector, denkend, gelovend dat je hier hoort, omdat anderen je dat hebben wijsgemaakt. Ongetwijfeld met oprechte bedoelingen, maar na jaren kom je er achter dat je je hier eigenlijk heel ongelukkig in voelt.
​
Het artikel wat ik daar een tijd geleden over schreef leverde veel reacties op. In deze eerste podcast die wij maken wil ik graag dat artikel met je doorlopen.

De techneut en de storyteller
​
'Hoe gaat het met jullie onderneming?' vraag ik belangstellend aan de twee directeuren in mijn spreekkamer. Ze kijken elkaar even afwachtend aan en dan begint Robert te vertellen. 'Vorige week zat er een klant bij me en die stelde mij dezelfde vraag. Ik heb hem toen het verhaal verteld hoe onze sales-afdeling in het afgelopen jaar voor extreme uitdagingen kwam te staan door de Corona-crisis en hoe dit team is gegroeid in innovatie, maar ook in saamhorigheid met elkaar. En daar ligt voor mij de essentie van hoe het met ons bedrijf gaat. Begin juni kwam de salesmanager bij mij binnenlopen en ... '.

Terwijl zijn verhaal verder gaat kijk ik even naar de andere directeur, Dirk. Hij kijkt naar de tafel en ik zie een frons op zijn voorhoofd. Alsof hij voelt dat ik naar hem kijk werpt hij mij even een blik toe. Het is dat een blik geen geluid kan maken, anders had was het een zucht geweest.

'Robert, ik onderbreek je even' zeg ik ineens. 'Ik ben even benieuwd wat Dirk ondertussen denkt terwijl jij vertelt.' 'Ja Dirk, wat denk jij eigenlijk?' zegt Robert lachend. Dirk snuift even ongemakkelijk, kijkt ons allebei even aan en zegt dan: 'Wat ik denk is: waarom begin jij dit lange verhaal en geef je niet gewoon antwoord op de vraag? Het antwoord is namelijk dat we 40% minder omzet draaien en bijna 60% minder resultaat hebben.'

Robert en Dirk zijn bijna een schoolvoorbeeld van de geïrriteerde verbazing die leiders of bestuurders soms over elkaar kunnen hebben. Deze geïrriteerde verbazing is niet alleen verklaarbaar vanuit persoonlijkheids-, communicatie- of motivatieverschillen. Dit heeft veel meer te maken met het verschil tussen performale en verbale intelligentie. De bedrading van hun brein.

1. Verbale en performale intelligentie: de gouden talent-markers

1.1 Verbale intelligentie
Verbale intelligentie is de optelsom van vermogens tot abstract redeneren, tekstanalyse, woordenschat en systematisch taalgebruik. Deze vermogens stellen iemand in staat om taal en woorden effectief in te zetten in leiderschap en communicatie. Verbale intelligentie ondersteunt empathie omdat empathie veel heeft te maken met kunnen 'verwoorden' van emoties. Verbaal sterke leiders denken in verhalen met een voorgeschiedenis en kansen voor een volgend hoofdstuk. Elk afzonderlijk onderdeel van verbale intelligentie is een marker voor specifiek talent. Ik noem ze hieronder.

Top-down denken en abstractievermogen. Een hoge score op Analogieën is een marker voor 'top-down'-denken: een theorie of model vertalen naar de praktijk. Handig voor consultants, wetenschappers, adviseurs. Een lage score op Analogieën, gecombineerd met een hoge score op technisch inzicht is een marker voor 'bottom-up' denken: de praktijk als vertrekpunt. Handig voor trouble-shooters en improvisatietalent.

Systematisch denken. Woordbeeld (spelling en grammatica) is een marker voor systematisch denken. Grammatica is een systematiek die op een deel van de werkelijkheid (taal) wordt toegepast. Een hoge score daarop voorspelt dat iemand zich ook op andere gebieden makkelijk een systematiek eigen kan maken en kan toepassen. Handig voor algoritme-ontwikkelaars en gebruikers van professionele software.

Algemene kennis. Woordenschat is een marker voor algemene ontwikkeling. Handig voor CEO's en algemeen directeuren die interne op externe ontwikkelingen moet afstemmen.

Taalgevoel. Taalgebruik is een marker voor het goed kunnen interpreteren en schrijven van teksten en de essentie te zien of over te brengen. Handig voor communicatie, visie verwoorden, overtuigen, luisteren, verbinden. Onder ander visionairs, coaches, therapeuten, communicatiespecialisten en content-schrijvers hebben dit nodig.

1.2 Performale intelligentie
Performale intelligentie is de optelsom van praktisch en technisch inzicht, ruimtelijk inzicht, patroonherkenning in visueel aangeboden informatie en cijfermatig inzicht. Deze vermogens stellen iemand in staat om een probleem in stukjes te knippen, fouten op te sporen en oplossingen aan te dragen. Belangrijk voor leiderschap, strategie en besluitvorming. Performaal sterke leiders denken in schema's, cijfers en stroomdiagrammen. Ook hiervoor geldt dat elk afzonderlijk onderdeel een marker is van specifiek talent.

Hands-on logica. Praktisch-technisch inzicht is een belangrijke marker voor het vermogen om snel te doorzien hoe zaken werken, problemen op te lossen en een organisatie draaiend te krijgen of houden. Vooral op korte termijn gericht. Handig in de logistiek en voor het leiden van bijvoorbeeld productie- en reparatie afdelingen.

Denken in scenario's. Ruimtelijk inzicht is een marker voor het kunnen overzien en denkbeeldig aanpassen van diverse scenario's. Ook handig bij schaken. Vooral lange termijn gericht, strategisch. Onontbeerlijk voor scenario-planners en business-strategen.

Patroonherkenning. Figuren Reeksen is een marker voor het herkennen van patronen in data, cijfers, grafieken, symbolen. Voor terugkijkend op de langere termijn, controlerend. Een must voor controllers en CFO's.

Gevoel voor cijfers. Rekenvaardigheid is een marker voor het logisch interpreteren van cijfers en daarmee werken. Handig voor financiële planning en controle. Maar ook op de administratie, facturatie en boekhouding.

2. When two worlds collide: verhalen-bundel versus machine

2.1 Wereldbeeld en inspiratie
Verbale hoogscoorders (zeker als ze ook hoog op gevoeligheid en/of altruïsme scoren) zien de wereld als een verzameling verhalen. Verhalen van mensen, groepen, bewegingen, ontwikkelingen. Voor hen bevat het verhaal de essentie. Waar zit iemand in zijn of haar levensverhaal? Wat is de geschiedenis van een organisatie? Wat is het verhaal van een team? Wat wordt het volgende hoofdstuk? Verbale hoogscoorders hebben vaak minder een gevoel van invloed en controle dan performale hoogscoorders. Dat komt misschien doordat verbale intelligentie minder verweven is met executieve functies dan performale intelligentie.

Performale hoogscoorders (de 'techneuten') zien de wereld meer als een 'machine' waar mensen, afdelingen, teams een 'input' en een 'output' hebben. Zij kijken 'technischer', zijn meer oplossingsgericht en zoeken vaker naar 'de knoppen' waar ze aan kunnen 'draaien' om dingen goed te laten lopen. Denk daarbij niet alleen aan letterlijke 'techneuten'. Je kunt ook politiek, maatschappelijke problemen en organisatievraagstukken 'technisch' benaderen. Hugo de Jonge is op dit moment misschien het duidelijkste voorbeeld van een 'politieke techneut' die door middel van apps en wetenschappelijk oplossingen 'aan de knoppen wil draaien' om het Corona-probleem te tackelen en de Nederlandse motor weer zo goed mogelijk te laten draaien. Misschien dat daarom sommige personen zich zo aan hem irriteren en anderen juist niet.

Hugo de Jonge is op dit moment misschien wel het duidelijkste voorbeeld van een 'politieke techneut'.
Performale hoogscoorders raken eerder geïnspireerd door cijfers, techniek, scores en kpi's. Zaken waar verbale hoogscoorders bijna een weerstand tegen kunnen hebben. Verbale hoogscoorders raken geïnspireerd door verhalen, voorbeelden, metaforen.

2.2 De onderlinge geïrriteerde verwondering
Veel 'verhalen-mensen' irriteren zich soms (inwendig) aan de mechanische, oplossingsgerichte en volgens hen ongepaste manier waarmee techneuten soms kunnen reageren op iets gevoeligs. Volgens hen kijken performalen alleen maar naar geld, systematiek en niet naar de 'ziel' van dingen. 

Veel 'techneuten' irriteren zich aan de manier waarop 'verhalen-mensen' zich verliezen in één verhaal van één persoon of één voorval terwijl het volledige, echte plaatje heel anders is. De cijfers zijn de feiten. Niet de verhalen.

Deze irritatie komt mogelijk voort uit het fenomeen dat de 'verhaal-circuits' in ons brein de technische circuits inhiberen (afremmen). En omgekeerd: als de technische circuits actief worden in ons brein (we gaan over geld en tijd praten) inhibeert dat juist de 'verhaal-circuits' waar ook onze empathie en gevoel van verbondenheid zit. Met andere woorden: als ons technische of verbale circuit 'aan' gaat worden we een klein beetje een karikatuur daarvan. En dat triggert irritatie bij mensen die anders bedraad zijn.

Als ons verbale circuit 'aan' gaat worden we een beetje een karikatuur daarvan. En dat triggert irritatie bij mensen die technisch 'bedraad' zijn.
Veel communicatie- en teamcohesieproblemen in DT's en MT's, maar ook in de politiek, ontstaan door een gebrek aan inzicht in deze verschillen. Dit leidt tot onbegrip, verdeeldheid en verkeerde verwachtingen van elkaar.

3. Van irritatie naar wederzijds respect

3.1 Nodig: cijfers én een goed verhaal
In een goed functionerend team worden de talenten van diverse teamleden gewaardeerd en ingezet. En verwijzen mensen naar elkaar: 'dat kun je beter aan Melanie vragen, die is daar veel beter in dan ik.' De onderling irritatie tussen 'techneuten' en 'storytellers' ondermijnt de slagkracht van een team.

Om in een team de onderlinge irritatie over het 'wonderlijke absurde' gedrag van de ander om te vormen tot synergie zijn cijfers en een goed verhaal nodig. Cijfers die verschillen tussen performale en verbale hoogscoorders duidelijk maken (cijfers overtuigen de performalen), en een verhaal dat de geïrriteerde verwondering in een ander daglicht plaatst (het verhaal overtuigt de verbalen). Dit moeten wel cijfers zijn die gebaseerd zijn op een betrouwbare capaciteiten-meting en niet cijfers die gebaseerd zijn op eigen inschattingen van mensen.
 
3.2 Capaciteiten-tests beter dan zelfrapportage vragenlijsten
Hoewel de wetenschap er glashelder over is dat capaciteiten- (intelligentie-)metingen de beste indicatoren van talent zijn, zien we steeds meer talentanalyses op de markt komen die 'talent' proberen vast stellen zonder metingen, maar louter op basis van zelfrapportage vragenlijsten. Het toetsen van iemand technisch inzicht d.m.v. technische opdrachten is wat anders dan iemand aan laten vinken of hij het eens is met de stelling: 'Ik heb een goed technisch inzicht'. Talentanalyses zijn momenteel erg populair en commercieel heel interessant als je de dure capaciteiten-metingen weglaat (zonder dat gebruikers het door hebben). Een doorn in het oog voor deskundigen uit de assessmentwereld, maar daar gaan we nu niet zuur over doen.

Uitslagen op persoonlijkheidsvragenlijsten en motivatie-tests zijn meestal niet zo verrassend. Mensen herkennen zich erin. Uitslagen van capaciteiten-tests zijn vaak heel verrassend. Mensen hebben van zichzelf niet door waar ze zo goed in zijn en hoe hun brein informatie verwerkt. Dat is ook logisch want wat je makkelijk afgaat vind je zelf meestal niet zo bijzonder.

Capaciteiten-metingen zijn lastig en duur. En maken je assessment voor sommige mensen minder aantrekkelijk. Maar hoe eerlijk is het om de meest betrouwbare markers van talent te vervangen door enquête-vragen (stellingen) over iemands stijl, drijfveren, motivatie of communicatie en een positief verhaal?

4. Tot slot: 'numbers with stories' en 'stories with numbers'

Robert en Dirk lopen niet tegen gedrags-verschillen, persoonlijkheids-verschillen of communicatie-verschillen aan. Ze lopen tegen verschillen in hun brein aan. Wat ze nodig hebben is het besef dat hun beider bedrading anders is, maar als puzzelstukken in elkaar passen als ze cijfers en verhalen weten te combineren.

Robert overtuigt in zijn eentje alleen de verhaal-mensen in en rond hun bedrijf en Dirk spreekt alleen maar de taal van techneuten. Als zij in hun interne en externe presentaties gebruik maken van elkaars talent zullen ze zowel performalen als verbalen weten te overtuigen en plezier krijgen in hun verschillen. Dat zorgt ervoor dat de sturing van een DT of MT impact krijgt.

Tegelijkertijd moeten ze ook weten wanneer ze juist alleen moeten opereren. Een lastig functioneringsgesprek zal beter bij Robert passen en een lastig gesprek met de bank beter bij Dirk. Doen ze deze gesprekken samen dan kan Dirk met zijn technische benadering het gevoelige functioneringsgesprek 'om zeep helpen' terwijl Robert met zijn verhalen de cijfers waarmee Dirk de bank wil overtuigen kan ondermijnen.

Kijk op www.talentassessment.nl voor betrouwbare Talentassessments mét capaciteitenmetingen.

Tientallen jaren lang moesten we allemaal extravert zijn: gezellig, sociaal, representatief, vlot, energiek. De televisie liet ons een halve eeuw lang kijken naar extraverte presentators, filmsterren, grappenmakers en podiumbeesten. Ongemerkt zijn zij onze rolmodellen geworden. Vanaf de jaren '70 moesten we op school allemaal presenteren, debatteren, profileren en werd onderwijs doorspekt met spreekbeurten, paneldiscussies en andere extraverte dingen. Een lastige periode voor de echte introverten onder ons.

Je ziet de invloed daarvan nog terug in veel copy-paste vacature-teksten waarvan de eerste versie nog uit de vorige eeuw stamt: 'Ben jij die enthousiaste, energieke en dynamische teamplayer die wij zoeken? Neem dan contact met ons op.' Gelukkig is recent de waarde van introvert zijn herontdekt. Zonder introverten waren er waarschijnlijk geen smartphones, ruimteschepen, volle boekenkasten en films met niet van echt te onderscheiden visual effects. Introvert zijn mag weer. Introverten zorgen voor vooruitgang, kwaliteit en stabiliteit.

Het lijkt erop dat we aan het begin van de jaren '20 in een nieuwe tijdgeest terecht zijn gekomen die ons bijna ongemerkt een nieuw, volgend juk heeft opgelegd: ambitie! Iedereen moet ambitie hebben: een droom, een passie, een missie. De televisie, het domein van de extraverten, is nu definitief verdrongen door social media. Social media is het domein van ondernemende, ambitieuze en gepassioneerde wereldburgers die in ongekend korte tijd hun dromen weten te verwezenlijken. Ongemerkt zijn zij onze nieuwe rolmodellen geworden. Extravert zijn is niet meer nodig. Je moet nu ambitieus zijn. Alles draait om (snel) resultaat: personal branding, creativiteit, strategie, audience, consumers, followers, likes, more business, infographics, competition, ... 'Ben jij die zelfstandige, ambitieuze, resultaatgerichte professional die van uitdagingen houdt? Download nu onze app met sollicitatie-games.' 

Misschien ben jij niet die ambitieuze, resultaatgerichte professional die ze nu overal lijken te zoeken. Maar je wilt wel echt iets doen met je talent, zowel voor anderen als ook voor jezelf. Gesprekken met anderen hierover kunnen heel verwarrend zijn omdat talent al snel met ambitie en droom wordt verward. Nu is ambitie en droom natuurlijk niet helemaal hetzelfde, maar ze verwoorden wel beide de druk en schaamte die veel mensen stiekem ervaren: ik moet een droom of ambitie hebben, maar die heb ik eigenlijk helemaal niet.

Ik wil je graag bemoedigen als je geen droom, visie of ambitie hebt. Er is niks mis met je. Net zoals er ook niks mis was met introverten in de jaren '70 en '80. Maar je moet wel een beetje eigenwijs tegen de stroom van de tijdgeest in roeien.

Om je daarbij te helpen een paar ervaringen vanuit mijn werk als talent-coach:

1. Talent en droom zijn verschillende dingen. Je kunt een administratief talent hebben, terwijl je droom of ambitie is om vluchtelingen te helpen. Je kunt je administratieve talent wel degelijk inzetten voor vluchtelingen, maar je droom zit dus niet per definitie verborgen in je talent. En je talent ook niet in je droom.

2. Niet iedereen heeft een droom. Sommige mensen hebben een specifieke droom of visie, maar de meesten niet. Dat is normaal. Als iedereen alleen maar bezig was om eigen dromen te verwezenlijken zou de wereld een flinke puinhoop worden. Als je een mooie droom hebt, heb je anderen nodig om die droom te verwezenlijken. Gelukkig zijn er mensen die zelf geen droom of persoonlijke ambities hebben en daarom dromers of visionairs kunnen helpen.

3. Niet elke droom is gezond. Je kunt drie soorten dromen onderscheiden: a. dromen die voortkomen vanuit je eigen behoeften (luxe, plezier, comfort, dingen willen zien, voelen of hebben; b. dromen die voortkomen uit behoefte aan macht, controle en grootheid (territorium-drang, expansiedrift) en c. dromen die voortkomen uit altruïsme (bijvoorbeeld anderen willen helpen, problemen oplossen, welzijn verbeteren, welvaart verdelen). De eerste twee kunnen tot een hoop chaos of ellende leiden.

Vier nadelen van ambities
1. Ambities kunnen gevaarlijk zijn. De geschiedenis van de afgelopen 5000 jaar staat bol van afschuwelijke voorbeelden hoe ambities miljoenen mensenlevens kunnen kosten. Extreme toewijding aan eigen ambities kan bijzonder gevaarlijk zijn.

2. Ambities kunnen je egocentrisch maken. Persoonlijke ambities kunnen je betrokkenheid, je tijd voor anderen en liefde voor je medemens afremmen. 

3. Ambities kunnen bedreigend overkomen. Als je heel ambitieus bent, ben je voor een werkgever of collega's ook een beetje bedreigend. Ik ben als ondernemer blij met collega's die geen persoonlijke ambities hebben maar mij helpen mijn droom werkelijkheid te maken.

4. Ambities verwezenlijken geeft niet de hoogste voldoening. Iedereen die offers brengt voor zijn of haar ambities weet het: het geeft geen echte voldoening als je ze bereikt hebt. Echte voldoening ontstaat door offers die je brengt voor een ander. Liefde. Geven. Onbaatzuchtigheid.

Vier voordelen van geen ambities hebben
1. Je werk wordt niet gehinderd door eigen ambities. Ambities najagen kost veel tijd naast je gewone werk. Als je geen grote persoonlijke ambities hebt kun je je tijd en je energie in je dagelijkse werk stoppen. Of in je gezin, je vrienden of familie.

2. Het maakt je minder bedreigend voor anderen. Mensen met ambities voelen zich sneller bedreigd en zijn sneller elkaars concurrent. Als je geen ambities hebt ben je veiliger voor je baas en je collega's. Jouw kracht ligt misschien juist in de tijd en de rust die je kunt bieden aan mensen die doodmoe zijn van het najagen van hun eigen ambities. Of in het verbinden van mensen die elkaar als bedreigend ervaren.

3. Je houdt meer tijd en ruimte over om te genieten. Mensen die toegewijd zijn aan een droom of ambitie moeten altijd doorgaan. Zij moeten het hebben van 'voorpret': 'Straks, als we de top bereikt hebben ...'. Jij hebt als niet-ambitieuze waarschijnlijk meer 'nupret' in plaats van 'voorpret'.

4. Het maakt je flexibeler in in nieuwe ontwikkelingen. Ambities kunnen iemand ook blind maken voor kansen en nieuwe mogelijkheden. Zonder ambities kun je veel meer openstaan voor onverwachte ontwikkelingen.

Dus: laat je geen juk opleggen door de huidige tijdgeest. Heb je een droom of ambitie: wijd je toe en ga ervoor! En wees dankbaar voor de mensen om je heen die jou kunnen helpen. Heb je zelf geen droom, visie of ambities? Ga niet maar wat bedenken of doen alsof, maar aanvaard het. Zoek naar een werkgever of bedrijf met een droom of visie die jou aanspreekt. Help visionairs of ondernemers met jouw talent en geniet van de voldoening die dat geeft. Heb je je talent nog niet goed helder? We hebben sinds kort al een instapmodel-talentscreening voor 99,50 euro! En dat zegt misschien iets over mijn droom en ambitie ... ;-).

Het is zover! Een nieuwe release van Talentassessment.nl. Het assessment dat jou overtuigt van je talent. Betrouwbaarder, leesbaarder en logischer dan ooit. Talentassessment 8.0 stimuleert zelfreflectie: niet alleen wat ben je wel, maar ook wat ben je niet? Want dat maakt je wijzer en succesvoller. De vernieuwde leiderschapsbijlage zoomt nog dieper in op de managementposities die bij jou passen.

Onze klanten zijn soms prettig verbaasd dat wij elke millimeter van ons rapport zo serieus nemen en voortdurend verbeteren. Dan leg ik uit dat dat met onze droom te maken heeft. Onze assessments zijn geen doel op zich. Het is professioneel gereedschap om een doel te bereiken. Om een droom werkelijkheid te maken. Of beter gezegd: om de werkelijkheid te veranderen in een droom.

De werkelijkheid: ondanks alle aandacht voor talent en strengths zijn er nog steeds veel werknemers die zichzelf kwijt raken in hun werk omdat ze allerlei kunstjes moeten vertonen die niet bij hun talent passen. Ondanks alle investeringen in HR zijn er nog steeds veel bedrijven die maar een deel van hun potentieel benutten omdat talenten niet helder gedefinieerd zijn. Ik zie respectabele ondernemingen eenzijdige testjes gebruiken om talent in kaart te brengen. Ze investeren tienduizenden euro’s in productontwikkeling, maar hooguit 250 euro in de ontwikkeling van een werknemer. Ze maken uitgebreide producthandleidingen voor hun klanten, maar de handleiding voor hun werknemer is een geautomatiseerd testrapportje van 10 pagina's. Door een beperkt testje verwarren ze talent met schijntalent en komt iedereen bedrogen uit. Ik zie hoe de strengths-focus soms doorslaat en bedrijven geen rekening meer houden met de kwetsbare kant van medewerkers. Dat wringt allemaal met mijn droom en stuwt me voort om te laten zien dat het anders kan.

In mijn mooiste droom als talentassessment-psycholoog durven werknemers echt zichzelf te zijn op hun werk. Ze voelen zich veilig bij collega’s want ze kennen de waarde van ieders talent. Ze houden rekening met elkaars kwetsbaarheden. Werk is een tweede thuis geworden. Werken is niet langer 'kunstjes opvoeren', maar 'het beste van jezelf inzetten'. Samenwerken is niet meer 'zorgen dat je niet door de mand valt', maar 'optimaal gebruik maken van verschillen’.

In mijn mooiste droom praten de baas en de jongste schoolverlater in het bedrijf vrijuit over hun sterktes en zwaktes. Over verschillen tussen hun talenten en persoonlijkheden. De sfeer is bevrijdend open; er wordt ontspannen gelachen om ieders eigenaardigheden. Maar er is ook respect voor ieders unieke talent. Bij de één nog in ontwikkeling, en bij de ander al verder uitgegroeid.

In mijn mooiste droom zijn alle ondernemingen van onze klanten bovengemiddeld succesvol. Als iemand vraagt naar het geheim van hun succes, noemen ze de teamsamenwerking en de verschillen tussen hun karakters en talenten. Ieder teamlid heeft helder waar hij of zij zich beter wel en niet mee kan bemoeien:

'Als ik met die programmeur ga praten blaas ik hem waarschijnlijk ondersteboven met mijn extraverte en uitdagende manier van praten, dus misschien kun jij dat beter doen. Jij voelt hem beter aan. En jij bent ook veel beter in formules en systematisch taalgebruik bleek uit jouw rapport.'

'Die brief is echt iets voor jou, met jouw introverte doordachtheid. Please, wil jij daar even goed naar kijken? Ik zal je niet storen, haha.'

‘Wil jij bij dat project snel even wat leven in de brouwerij gaan brengen? Dan ruim ik jouw bureau wel even op want dat is weer een echt slagveld; je weet dat ik juist hoog scoor op ordelijkheid, hihi’.

In mijn mooiste droom gaan al onze klanten 's morgens met plezier naar hun werk omdat het bij hen past. En als ze een keer iets moeten doen dat minder bij hun talent past, krijgen ze support van collega’s die weten hoeveel energie het kost als je even buiten je talentzone moet.

In mijn mooiste droom heeft iedereen een mooi inspirerend boekwerk over zichzelf. Iets waar je regelmatig even in kijkt. Met teksten die bevestigen wie je bent. Met woorden die zelfrespect creëren. Maar ook respect en begrip voor je collega's. Omdat jij iets hebt wat zij niet hebben. En zij hebben iets wat jij niet hebt. Maar met elkaar heb je meer dan genoeg om de klus te klaren.

In mijn mooiste droom is het samenwerken met al die nuchtere, gevoelige, introverte, extraverte, gedisciplineerde en chaotische collega's en klanten zo leuk dat je er 's avonds nog over praat. Want samenwerken met totaal verschillende mensen die toch zichzelf durven te zijn bij elkaar is één van de meest inspirerende ervaringen in het leven.

Dat is mijn droom. Dat is waar ik in geloof. Dat is Talentassessment 8.0. Met tal van verbeteringen onder de motorkap waardoor de analyse van 700 paramaters per persoon op gebied van persoonlijkheid, intelligentie, interesses, referenten, schoolprestaties en favoriete speelgoed nog nauwkeuriger gebeurt. Een unieke combinatie van psychologie, mensenkennis, passie voor talent en AI. Bekijk snel ons nieuwste demorapport.

'Zelfkennis is het begin van alle wijsheid' zei Socrates lang geleden al. Wie wijs wil zijn, moet zichzelf durven tegenkomen. Dit geldt zeker voor leiders. Een leider die zichzelf niet kent, leert niemand kennen. Een leider die zijn eigen hart kent, kent het hart van zijn mensen.

Ga maar na: een gevoelige leider die zijn gevoeligheid niet kent en aanvaardt, kan ook geen verbinding maken met de gevoeligheid van anderen. En kan ook zijn voorsprong als gevoelige leider niet inzetten. Bovendien ben je jezelf niet als je moeite hebt met je gevoeligheid. Als jij jezelf niet bent, hoe zouden anderen wel zichzelf kunnen zijn onder jouw leiderschap? Of hoe zou je je mensen kunnen motiveren om hun gevoeligheid in te zetten in jouw organisatie?

Een bescheiden leider die denkt dat hij assertief en kritisch moet zijn, is zichzelf niet. Hij vecht tegen zijn kwetsbaarheid. Hij moet zijn bescheidenheid en meelevendheid onderdrukken en assertieve kunstjes vertonen om zichzelf tevreden te stellen. Dat zal ook nooit lukken want kritisch doen naar anderen past niet bij hem. En dan te bedenken dat onder de meest succesvolle leiders juist veel bescheiden persoonlijkheden zitten ...

Een introverte leider die de kracht en de gevaren van zijn introversie niet kent en hanteert, zal na een dag vol pogingen om extravert te doen 's avonds uitgeblust thuis komen. Om dan een karikatuur te worden van zijn introverte kant: in zichzelf gekeerd, solistisch en moeilijk benaderbaar. Wat jammer voor zijn team, en wat jammer voor zijn geliefden ...

En zo kan ik nog even doorgaan over de leider die juist ongevoelig is, of erg extravert, of heel behoudend, kritisch, perfectionistisch, chaotisch, ... Allemaal karaktereigenschappen waar zowel je kracht als je kwetsbaarheid in zit. Of over de leider met dyslexie, dyscalculie, ... Of over de leider met onverwerkte trauma's, verdriet, eenzaamheidsgevoelens, angsten, schaamte, schuldgevoel, wroeging, zelfhaat, ...

Wanneer jij als leider investeert in zelfkennis, groeit je mensenkennis. Maar ook je zelfbeheersing, je nederigheid, je echtheid, je vrijheid, je relaties, je liefde. En daarmee de kracht van jouw persoonlijkheid. Je hoeft minder gebruik te maken van macht omdat natuurlijke autoriteit begint met het aanvaarden van je kwetsbaarheid. Want autoriteit heeft alles te maken met 'echt' zijn.

Hoe minder discrepantie er is tussen je persoonlijkheid en je leiderschapsstijl, hoe authentieker je als leider zult zijn. Hoe harder je je verzet tegen je kwetsbaarheden, hoe kleiner je bewegingsvrijheid als leider. Vrijheid begint met zelfkennis. En zelfkennis begint met de bereidheid om in de spiegel van je ziel te kijken.

Een talentassessment is daarom een uitgebreide, glasheldere spiegel: 60 pagina's over jezelf. Je komt helder in beeld. Wie je wel bent en wie je niet bent. Wat je wel in huis hebt en wat je niet in huis hebt. Daar geloven wij in: in leiders die overtuigd zijn van hun talent, maar ook helder hebben wat hun gebrek is. Dat zijn de leiders van de toekomst. Zij verbinden. Zij krijgen goodwill. Zij overtuigen anderen dat ze nodig zijn. Zij creëren veiligheid voor anderen om zichzelf te kunnen zijn. Want zij voelen zich ook veilig bij zichzelf.

Hoe meer vragen je met 'ja' beantwoordt, hoe groter de kans dat je zelfkennis nog te beperkt is om een authentieke leider te zijn. Het onder ogen zien en aanvaarden van je kwetsbaarheid zal je sterker maken.

Bel 078-6414563, mail of kijk op www.talentassessment.nl

#Leadership, #Management, #Leiderschap, #Talent, #Talentassessment

Iedere werkgever maakt het een keer mee: je hebt een sollicitant die betrouwbaar en opvallend gemotiveerd overkomt. CV klopt, verhaal klopt en je ervaart een klik. Een competentie-assessment toont aan dat meneer over de juiste capaciteiten beschikt. Je neemt deze sollicitant aan. Het inwerken verloopt probleemloos en je prijst jezelf gelukkig met deze aanwinst voor je team. Maar na een jaar merk je dat er iets mis is. De nieuwe werknemer meldt zich steeds vaker ziek. Hij komt in meetings minder overtuigend over en je ziet dat er steeds meer fouten worden gemaakt.

Grote kans dat je iemand met een schijntalent hebt aangenomen. Een schijntalent is een serie vaardigheden die iemand noodgedwongen heeft ontwikkeld en waarvan zowel hij zelf als zijn omgeving gelooft dat dit zijn echte talent is. Dit kan vlak naast of juist ver van iemands echte talent staan: dat wat iemand van nature uit zijn mouw schudt, hem/haar heel makkelijk afgaat, als kind al graag deed, van geniet, zichzelf in kan zijn, energie van krijgt of iets unieks in heeft. Een schijntalent is aangepast gedrag, talent is natuurlijk gedrag. Een schijntalent levert probleemoplossingen. Een echt talent stimuleert liefde en plezier.

Een voorbeeld: Nella is de oudste dochter uit een gezin met veel problemen die noodgedwongen een moeder-rol moest aannemen. Dit deed ze zo goed dat iedereen beaamde dat ze hulpverlener moest worden. Ze geloofde dat zelf ook, deed HBO-SPH, kwam in een organisatie met veel problemen en werd binnen twee jaar afdelingsmanager. Dit ging haar goed af. Ze bouwde een CV op van diverse managementfuncties en op haar 41e wordt Nella aangenomen als zorgmanager in een zorginstelling. En dan ontstaan tot ieders verrassing de eerste barsten in haar carrièreplaatje. Zij probeert dit te compenseren met extra rust, vitaminepillen en voedingssupplementen. Dit lijkt echter niet aan te slaan en ze wordt steeds onzekerder over zichzelf en haar carrière en laat steeds meer steken vallen tot er ingegrepen moet worden. Ze belandt in een burnout waarin ze zichzelf volledig kwijt lijkt te zijn. Ze krijgt het advies een tijdje rust te nemen en vooral leuke dingen te doen, maar Nella weet werkelijk niets te bedenken ...

Nella is één van de vele voorbeelden van mensen die zich bij ons aanmelden voor behandeling van burnout of voor een outplacement-traject. Mensen in dit soort situaties hebben het gevoel de weg kwijt te zijn en hebben geen idee meer wat hun talent is of hoe hun loopbaan verder moet. Sommigen houden zich vast aan de logica van hun CV, anderen belanden in een identiteitscrisis omdat alles wat ze meenden te weten over zichzelf is ingestort. ‘Ik dacht dat ik een echte hulpverlener was, maar nu weet ik het niet meer ...’. ‘Eindelijk heb ik de functie bereikt waar ik altijd naar toe heb gewerkt, en nu stort ik in ... ‘. ‘Wat is er me aan de hand? Waar word ik dan nog wel blij van?'

Een ‘Schijntalent’ is een logisch geheel van vaardigheden die iemand noodgedwongen moest ontwikkelen en die tot een herkenbare rol zijn uitgegroeid. Nella kwam in de rol van ‘hulpverlener’ terecht om het gezin draaiend te houden en een beschamende puinhoop te voorkomen. We noemen dit het ‘geparentificeerde’ kind. Deze rol werd een veilig houvast voor Nella, dus ook in andere sociale situaties nam ze deze rol automatisch in. Zo ontwikkelde ze een hulpverleners-imago en werd door mensen daarin bevestigd. Door deze bevestiging, en door de veiligheid van deze rol, ging zij zelf ook geloven dat dit haar talent was. Een schijntalent dat na twintig jaar instortte.

Een ander voorbeeld: David heeft een taalprobleem. Hij heeft drie oudere broers die allemaal HBO en WO studies volgen. Vanwege zijn taalproblemen haalt hij met veel moeite een MBO-diploma. Hij werkt er keihard voor, zit vijf uur per dag aan zijn huiswerk en iedereen heeft veel respect voor hem. 'Jij bent een echte volhouder, jij gaat het nog ver schoppen'. Zijn broers worden allemaal directeur en David voelt dat hij ook die uitdaging aan moet gaan. Met hard werken moet dat lukken. Hij werkt jarenlang als verkoper tot er bij een goede klant een vacature als directeur vrijkomt. David weet zich daar ook goed te verkopen en overtuigt met zijn inzet en ervaring in de branche. ‘Ik ben een vechter; ik ga tot het uiterste voor de zaak’ zegt hij in het sollicitatiegesprek. Hij wordt aangenomen, maar na twee jaar ontstaan er steeds meer spanningen tussen hem en de andere directieleden. Hij heeft het gevoel dat ze hem niet serieus nemen. De spanningen lopen zo hoog op dat hij op non-actief wordt gezet. Hij neemt een advocaat in de arm en start een juridische procedure tegen het bedrijf.

Waar Nella een gat in het ouderlijk gezin moest opvullen, moest David een gat in zichzelf opvullen. Door zijn taalproblemen leefde hij als kind in een spannende wereld waarin er steeds iets van hem werd verwacht dat hij eigenlijk niet kon. Het creëerde een gat in zijn zelfbeeld en zijn zelfvertrouwen. Hij moest of toegeven aan het gevoel minder te zijn dan anderen, of vechten voor zijn plekje tussen anderen. Hij ging voor het tweede en maakte van vechten zijn imago, zijn rol, zijn houvast. Als verkoper ging het goed met zijn 'vecht-talent', maar als directielid krijgt hij het gevoel dat hij tegen de andere directieleden moet vechten wat tot allerlei spanningen leidt. Met de rechtszaak die hij start tegen het bedrijf wordt hij een trieste karikatuur van zijn schijntalent.

Het is voor iedere werkgever en assessmentbureau belangrijk om echt talent van schijntalent te onderscheiden. En natuurlijk is het voor ons allemaal belangrijk om schijntalent te onderscheiden van je echte talent. Hoe doe je dat? Allereerst door je bewust te worden dat er zoiets bestaat als een 'schijntalent' en door eens zorgvuldig over je zelf of je worstelende werknemer na te denken. En vooral met hem of haar te praten. Want het vaststellen van een schijntalent wil niet zeggen dat iemand niet meer in de huidige functie past. Misschien moet die op een andere manier, vanuit iemands echte talent, ingevuld worden.

Hieronder nog een paar tips en vragen die je kunnen helpen in dit proces.

Heeft iemand echt plezierige hobby’s?
Sommige mensen zijn zo’n karikatuur van hun schijntalent geworden dat ze geen echte hobby’s hebben ontwikkeld, of alleen maar functionele hobby’s. Denk bijvoorbeeld aan psychologieboeken lezen, vrijwilligerswerk bij hulporganisaties of huiswerkbegeleiding voor het geparentificeerde kind als Nella. Of aan allerlei voorzittersrollen, bestuursfuncties en netwerkclubs voor een vechter als David. Het lijkt een sluitend geheel, maar als je goed kijkt kan het een aanwijzing zijn dat je met een schijntalent te maken hebt.

Heeft iemand een droom?
Niet iedereen heeft een droom heb ik gemerkt en dat hoeft ook niet, maar mensen die vastzitten in een schijntalent hebben per definitie geen connectie met hun ‘droom’. En als ze toch een droom verwoorden, voelt dat vaak meer als een verplicht moreel doel dan als iets dat uit liefde en passie is ontstaan.

Wees voorzichtig met competentietests
Competentietests brengen iemands aangeleerde vaardigheden van de afgelopen twee jaar in kaart en maken geen onderscheid tussen echt talent en schijntalent. Alleen een uitgebreid onderzoek waarin persoonlijkheid, intelligentie, interesse en levensloopinformatie in kaart wordt gebracht kan schijntalent vaststellen.

Kijk uit met 360-graden feedback
Iemand met een overtuigend schijntalent, zal door zijn referenten juist in zijn of haar schijntalent bevestigd worden. Referenten die de persoon al sinds kindertijd kennen, kunnen soms belangrijke informatie verschaffen over iemands echte talent.

Waar had iemand als kind plezier in?
Wat iemand als kind al graag deed, het speelgoed waar hij of zij mee speelde, de manier waarop, de materialen waar iemand graag mee omging, de favoriete speelplekken, de rol die iemand in een groep vaak innam, de positie die iemand tussen vriendjes had of favoriete vakken op de basisschool kunnen veel zeggen over iemands aangeboren talent. Als dit erg afwijkt van het talent dat nu op de voorgrond lijkt te staan, vraag dan goed door naar het verhaal hierachter. Een eenvoudige gratis test die vroegkinderlijk talent in kaart brengt is de Oertalent-test.

Is er sprake van overcompensatie?
Overcompensatie is de neiging om (vermeende) tekortkomingen of problemen op een extreme manier op te lossen. Voorbeelden van actieve overcompensatie zijn: te veel uren maken, te veel controles, te groot verantwoordelijkheidsgevoel, te veel rapporteren of te veel willen organiseren, automatiseren of niks delegeren. Er kan ook juist sprake zijn van passieve overcompensatie, bijvoorbeeld uitstellen, wegdromen, niks rapporteren, ziek melden of vermijdingsgedrag (telefoontjes vermijden, klanten verwaarlozen, zaken vergeten). Overcompensatie kan een aanwijzing zijn voor werken vanuit een schijntalent.

Tenslotte: mensen die jarenlang vanuit een schijntalent hebben gewerkt zijn mensen om heel zuinig op te zijn. Ze hebben of een groot verantwoordelijkheidsgevoel of een enorme drive, en niet zelden allebei. Ze zijn blijkbaar in staat om jarenlang iets vol te houden dat niet echt bij hen past. Stel je voor dat zij hun werk kunnen gaan doen op een manier die wel bij hen past; dan raakt hun toewijding verweven met echt werkplezier. Dan kunnen dit juist weer opnieuw je toptalenten worden; succesvoller dan ooit. Maar nu vanuit hun natuurlijke talent, bevrijd van de rol van hun schijntalent.

Dit is een beknopt artikel om bewustwording te stimuleren. Er is natuurlijk nog veel meer over te zeggen maar dan is het niet meer geschikt voor LinkedIn. Wil je meer weten over het onderscheid tussen talent en schijntalent van jezelf of je werknemer? Mail of bel 078-6414563.

Bij Talentassessment.nl werken we voortdurend aan de optimalisering van onze talentassessments. Onze missie is simpel en ambitieus: het meest heldere en overtuigende assessmentrapport van Nederland leveren, en blijven leveren.

Iedere week stellen wij onszelf daarom concrete kritische vragen. Hoe kan deze pagina nog helderder? Hoe schrijven wij onze talentdefinities nog persoonlijker en nog overtuigender? Wat maakt deze tabel nog logischer? Hoe sluiten we nog beter aan bij maatschappelijke ontwikkelingen rondom werk, HR, solliciteren, onderwijs en training? Wat is vanuit onze klant gezien het zwakste punt van onze assessments? Wat is vanuit wetenschappelijk oogpunt gezien de zwakste schakel? Wat is nodig om hier ons sterkste punt van te maken?

Door onszelf en onze klanten steeds deze vragen te stellen zijn we gekomen waar we nu zijn. Een tijdloze, overzichtelijke layout, volledig inzicht in alles scores, inzichtelijke analyses, korte heldere teksten en toelichtingen, duidelijke adviezen en ook inzicht in wat niet je talent is. Want dat helpt om je eigen talent en dat van je collega's goed in beeld te hebben. We laten niets aan het toeval over.

Onze laatste twee verbeteringen op basis van deze kritische vragen:

1. Leiderschapsbijlage. Glasheldere informatie over geschiktheid als lijnmanager, procesmanager en bestuurder uitgesplitst naar klein-, midden- of grootbedrijf. Deze bijlage hebben wij ontwikkeld om kandidaten voor management- of bestuursfuncties goed te kunnen vergelijken. Alle scores zijn gebaseerd op een grondige analyse van intelligentie-, persoonlijkheids-, interesse en referentenonderzoek. Ook levensloopinformatie over aanwijzingen voor leiderschapskwaliteiten in de kindertijd wordt hierin meegewogen. De leiderschapsbijlage zit standaard bij het Talentassessment Professional. Bij de Personal is deze als optie leverbaar.

2. Risico-analyse. Talent vaststellen is één ding, maar de kansen en bedreigingen voor talent in kaart brengen is een tweede. In deze bijlage (standaard bij Talentassessment Executive) vind je een volledig overzicht van iemands kans op burnout, een sluimerend narcisme dat zich openbaart als iemand veel macht krijgt, communicatieproblemen door autistische trekken en nog veel meer. Wel zo zorgvuldig als je een bestuurder voor een grote organisatie moet kiezen. Omdat wij zowel binnen de klinische psychologie als binnen de assessment-psychologie actief zijn hebben we hier ook de juiste expertise voor in huis.

Wil je een demo van de Leiderschapsbijlage of de Risico-analyse? Wil je weten welk assessment het best aansluit bij jouw vragen, jouw budget en jouw ontwikkeling? Dan ben je hartelijk welkom voor een gratis, vrijblijvend oriënterend gesprek over de mogelijkheden. Mail [email protected] of bel 078-6414563.