Over karakter, intelligentie en werkplezier 

Er zijn mensen die opbloeien in een gestructureerde organisatie met heldere regels, terwijl anderen juist floreren in een creatieve chaos. Wat bepaalt nou eigenlijk waar jij het best tot je recht komt? En hoe ontdek je dat?

Bij Talentassessment.nl kijken we naar meer dan alleen cv’s of competenties. We onderzoeken hoe je denkt, wat je motiveert, en op welke manier je in de wereld staat. Drie elementen blijken keer op keer cruciaal als het gaat om jouw ideale werkplek: persoonlijkheid (Big Five), intelligentieprofiel, en interesses (PAKSOC-model).

1. Structuurbewaker of pionier?
Een belangrijke factor is hoe je omgaat met verandering en regels. Iemand die hoog scoort op Sturing en wat lager op Openheid, voelt zich vaak prettig in een duidelijke lijnorganisatie of functionele structuur. Denk aan organisaties met vaste processen, voorspelbare werkdagen en duidelijke gezagslijnen.

Sta je juist open voor nieuwe ideeën, ben je flexibel en denk je graag out-of-the-box? Dan voel je je waarschijnlijk beter in een projectorganisatie, matrixorganisatie of zelfs een netwerkorganisatie. Daar is ruimte voor initiatief, vernieuwing en schakelen tussen rollen.

2. Intelligentie: meer dan IQ alleen
We onderscheiden acht vormen van intelligentie, elk gekoppeld aan een andere manier van denken en werken. Bijvoorbeeld:

• RI (Ruimtelijk inzicht) – scenario-denkers
• PI (Praktisch inzicht) – oplossers
• TG (Taalgebruik) – luisteraars en duiders
• FR (Figuren Reeksen) – analytici

Afhankelijk van jouw profiel kun je beter functioneren in een organisatievorm die aansluit bij jouw natuurlijke denkwijze.

3. PAKSOC: wat motiveert jou echt?
Het PAKSOC-model (Praktisch, Analytisch, Kunstzinnig, Sociaal, Ondernemend, Conventioneel) laat zien waar je hart sneller van gaat kloppen:

• P (Praktisch): je houdt van doen, aanpakken, maken.
• A (Analytisch): je zoekt diepgang, redeneert graag.
• K (Kunstzinnig): je bent creatief, gevoelig en expressief.
• S (Sociaal): je wilt mensen helpen, begeleiden, verbinden.
• O (Ondernemend): je neemt initiatief, ziet kansen.
• C (Conventioneel): je houdt van orde, structuur en processen.

4. De kracht van zelfkennis
Weten wie je bent, hoe je denkt, en wat je motiveert, is goud waard. Het voorkomt mismatch, energielek of onnodige frustratie. Veel mensen denken dat ze "fout zitten" in hun functie, terwijl ze misschien wel een passende functie hebben, maar gewoon in de verkeerde organisatievorm werken.

Bij Talentassessment.nl brengen we dat in kaart met een unieke combinatie van testen en feedback. We kijken niet alleen naar wat je kunt, maar ook naar wat je wil, hoe je in elkaar zit en hoe je 'in flow' kunt komen.

5. Een simpele tip
Stel jezelf de vraag: wanneer voelde ik me het meest 'mezelf' en 'in mijn element' in de afgelopen jaren? De omstandigheden van dat moment zeggen vaak meer dan je denkt over jouw ideale organisatievorm.

Benieuwd waar jij het beste tot je recht komt?
Neem contact met ons op voor een oriënterend gesprek of een volledig assessment. We helpen je ontdekken waar jouw unieke combinatie van persoonlijkheid, intelligentie en motivatie het meest tot bloei komt. Want werkplezier begint bij jezelf leren kennen.

Antwoord​
Je vraag raakt een belangrijk en veelbesproken thema binnen arbeidspsychologie, motivatieonderzoek en talentontwikkeling. Kort gezegd: ja, er zijn wetenschappelijke aanwijzingen dat mensen voldoening en motivatie kunnen halen uit taken waar ze van nature (volgens tests) niet in uitblinken. Maar er zijn ook duidelijke grenzen aan hoe duurzaam en effectief dat is. Hieronder een overzicht van wat de wetenschap hierover zegt, in verschillende lagen:

1. Capaciteiten en werkplezier: correlatie is sterk, maar niet allesbepalend
Er is een robuuste positieve correlatie tussen cognitieve capaciteiten en werkprestatie — vooral bij complexe taken (zie Hunter & Schmidt, 1998). Mensen die goed zijn in iets, presteren er vaak ook beter in, ervaren minder stress, en raken minder snel overbelast. Werkplezier hangt echter niet één-op-één samen met prestaties of aanleg.

Conclusie: Selecteren op capaciteit werkt goed voor prestatie en efficiëntie, maar zegt minder over intrinsieke motivatie of werkplezier.

2. “Challenge-Skill Balance” uit de Flow-theorie (Csikszentmihalyi)
Volgens de flow-theorie ervaren mensen het meeste werkgeluk bij een optimale balans tussen uitdaging en vaardigheid. Als een taak iets boven je vaardigheidsniveau ligt, kan dat juist motiveren en flow oproepen, mits de taak belangrijk en betekenisvol is.

Belangrijk punt: Iets moeilijk vinden betekent niet automatisch frustratie; het kan juist leiden tot voldoening als er groei of betekenis wordt ervaren.

3. Self-Determination Theory (Ryan & Deci): autonomie, competentie en verbondenheid
Een van de drie psychologische basisbehoeften is het gevoel van competentie. Interessant is dat dit gevoel ook kan ontstaan als iemand vooruitgang ervaart in iets dat eerst lastig was. Als iemand uit zichzelf kiest om beter te worden in iets moeilijks, en daar positieve feedback op krijgt, versterkt dat motivatie.

Dus: zelfs als iemand objectief "niet goed" is in cijfers, maar subjectief ervaart dat hij erin groeit of het zinnig kan maken voor anderen, geeft dat voldoening.

4. “Job crafting” (Wrzesniewski & Dutton, 2001)
Onderzoek naar job crafting laat zien dat mensen hun werk proactief kunnen vormgeven rond hun interesses of waarden, ook al ligt het niet in hun sterke punten. Zo kan iemand die moeite heeft met cijfers toch betekenis en plezier vinden in het verhelderen van cijfers voor anderen — wat dan meer een sociaal-motiverende taak wordt dan een cijfermatige.

5. Motivationele fit en “compensatory strengths”
Sommige mensen ontwikkelen sterke compensatiestrategieën als ze iets moeilijk vinden. Denk aan iemand die niet verbaal sterk is maar extreem goed luistert of observeert. Dat soort mensen kunnen veel voldoening halen uit het overwinnen van een zwakte en dat wordt ook in sommige vormen van narratieve psychologie en posttraumatische groei gezien als een bron van veerkracht en zingeving.

6. Talentenmodellen vs. motivatieprofielen
Modellen zoals CliftonStrengths (Gallup) of de VIA-karaktersterkten benadrukken dat motivatie, waarden en voorkeuren soms belangrijker zijn dan capaciteiten voor werkgeluk en bevlogenheid. Een “zwakte” op papier kan in de praktijk juist energie geven als het aansluit bij iemands drijfveren of roeping.

Samengevat:
De wetenschap neigt er sterk naar om capaciteiten serieus te nemen voor prestatie en duurzaamheid, maar erkent dat motivatie, zingeving, flow en persoonlijke groei ook krachtige bronnen zijn van werkplezier — zelfs (of juist) bij taken waar iemand minder aanleg voor heeft.

Dus jouw idee dat iemand voldoening haalt uit iets waarin hij niet uitblinkt, juist omdat het moeite kost en betekenis heeft is zowel logisch als wetenschappelijk onderbouwd, mits het in balans blijft (uitdaging ≠ structurele overbelasting). Het onderstreept het belang van multimethodisch onderzoek en een genuanceerde analyse als je echt iets zorgvuldigs over iemands talent wil zeggen.

Inleiding 
Twee ogenschijnlijk verschillende theorieën uit de cognitieve neurowetenschap en psychologie — de Fuzzy Trace Theory (Reyna & Brainerd) en de hemisfeerhypothese van Iain McGilchrist — werpen een verhelderend licht op hoe mensen informatie verwerken, beslissingen nemen en communiceren. Hoewel hun uitgangspunten verschillen, convergeren beide benaderingen rond een cruciaal inzicht: de menselijke geest opereert op meerdere, parallelle niveaus van betekenis. Dit inzicht blijkt uiterst relevant voor het herkennen en ontwikkelen van talent, het optimaliseren van teamsamenwerking en het inrichten van duurzame inzetbaarheid. Het is om die reden een belangrijk theoretisch referentiekader binnen ons bureau Talentassessment.nl.

1. De kern van beide theorieën: twee parallelle sporen
De Fuzzy Trace Theory (FTT) stelt dat mensen informatie verwerken via twee sporen: verbatim (letterlijk, detailgericht) en gist (essentie, betekenisgericht). Beide zijn belangrijk, maar mensen neigen bij beslissingen en herinneringen naar het gist-spoor.

McGilchrist's theorie maakt onderscheid tussen de linkerhersenhelft (gericht op detail, controle, abstractie) en de rechterhersenhelft (gericht op context, relatie, betekenis, ervaring). De rechterhersenhelft is volgens hem evolutionair primair in het waarnemen van de werkelijkheid; de linkerhersenhelft specialiseert zich in manipulatie en representatie ervan.

Beide theorieën beschrijven dus een spanning tussen detailgerichte en betekenisgerichte verwerking, waarbij het evenwicht tussen beide bepalend is voor intelligent en adaptief functioneren.

2. Cognitieve voorkeuren als talentprofielen
In het kader van talentidentificatie en assessment kan het onderscheid tussen verbatim- en gist-denken of tussen hemisferische voorkeuren worden gezien als cognitieve stijlen of talentprofielen:

• Verbatim/Linkerhersenhelft-dominant: nauwkeurig, analytisch, procedureel, sterk in controle, planning en detail.
• Gist/Rechterhersenhelft-dominant: conceptueel, intuïtief, gevoelig voor verbanden en onderliggende betekenis, sterk in visie, empathie, innovatie.

Beide zijn legitieme talentvormen, maar worden in verschillende contexten verschillend gewaardeerd. Selectieprocedures kunnen bias vertonen richting verbatim-profielen door nadruk op tests die detailgericht denken belonen, terwijl gist-talent ondergewaardeerd blijft ondanks zijn cruciale rol in creativiteit, visie en sociale afstemming.

3. Teamontwikkeling: evenwicht tussen sporen en hersenhelften
In effectieve teams zijn beide verwerkingsmodi nodig. Te veel verbatim-denkers kunnen verzanden in micromanagement en rigiditeit. Te veel gist-denkers kunnen richtingloos of vaag worden. Teams floreren bij een cognitief complementair evenwicht, waarbij:

• Rechterhersenhelft-gestuurde denkers conceptuele kaders, context en empathie inbrengen
• Linkerhersenhelft-gestuurde denkers zorgen voor structurering, uitvoering en controle

McGilchrist noemt dit reciproke inhibitie: de kracht van het brein zit in het vermogen om irrelevante modi tijdelijk te onderdrukken ten gunste van de meest geschikte modus. Teams functioneren optimaal als groepsleden flexibel kunnen schakelen tussen deze modi, of elkaars dominante modi wederzijds respecteren en benutten.

4. Talentontwikkeling: het trainen van gist-intelligentie
Traditioneel onderwijs en cognitieve training zijn vaak sterk gericht op de linkerhersenhelft: details leren, structureren, abstract denken. Maar creativiteit, ethisch oordeel, intuïtie en empathie — allemaal sleutelcomponenten van gist-denken en rechterhersenhelftfuncties — zijn minstens zo cruciaal voor professioneel succes en persoonlijk welzijn. Talentontwikkeling zou zich daarom nadrukkelijker moeten richten op:
​

• Betekenisgericht leren ("waarom" boven "hoe")
• Werken met metaforen, verhalen en ervaringsgericht leren
• Ruimte voor reflectie, ambiguïteit en niet-weten
• Interpersoonlijke dialoog en mentaliseren

5. Duurzame inzetbaarheid en cognitieve diversiteit
De combinatie van FTT en McGilchrist dwingt tot een herwaardering van cognitieve diversiteit in organisaties. Duurzame inzetbaarheid vraagt om meer dan alleen vaardigheden; het vergt een cultuur waarin:
​ 

• Beide verwerkingsmodi worden erkend en benut;
• Mensen met een dominante gist-voorkeur niet worden overschaduwd door detaildenkers;
• Teams leren schakelen tussen controlerende en betekenisgevende processen.

6. Praktische aanbevelingen voor HR en leiderschap

• Assessment: Gebruik instrumenten die zowel detailgerichte als betekenisgerichte intelligentie meten (bv. analogieën, metaforisch denken, reflectieve vragen).
• Selectie: Let niet alleen op competenties, maar ook op cognitieve stijl. Vraag: "Hoe vat je dit samen in eigen woorden?" versus "Wat zijn de vijf stappen?"
• Teamvorming: Stimuleer cognitieve complementariteit in teams; breng linker- en rechterbreindenkers bewust samen.
• Coaching & ontwikkeling: Train professionals in het herkennen van hun cognitieve modus en het tijdelijk uitschakelen ervan ten gunste van alternatieven.

Conclusie
Fuzzy Trace Theory en McGilchrist's hemisfeermodel laten ons zien dat effectief denken, samenwerken en leren niet gebaat is bij één stijl, maar bij het vermogen om te schakelen tussen niveaus van betekenis en detail. In de context van talentassessment, selectie, teamontwikkeling en duurzame inzetbaarheid biedt deze dubbele bril een krachtig denkkader voor inclusieve, bewuste en adaptieve organisaties. Niet alleen de scherpste denker, maar ook de meest betekenisgevoelige collega blijkt onmisbaar voor duurzame waardecreatie.

Combinaties van hoge en lage scores leiden tot bepaalde typerende denk- en werkstijlen die ook tot problemen kunnen leiden. Een paar voorbeelden.

Scoor je laag op Rekenvaardigheid (logische modus) en Figurenreeksen (patroonherkenning), hoog op Woordenlijst (contextueel denken) en Taalgebruik (essentie zien) en werk je als financial controller, dan is er er een serieuze kans op dysfunctioneren: meer fouten, te veel denken als CEO i.p.v. als controller. Dit kan leiden tot irritatie bij je werkgever.

Scoor je hoog op Rekenvaardigheid (logica, foutherkenning) en laag op Woordenlijst en Taalgebruik dan loop je een groter risico als te afkeurend of te veeleisend te worden gezien wanneer je in je logische modus wordt getriggerd. Dit kan versterkt worden als je laag op Altruïsme en/of Openheid scoort of juist hoog op Sturing.

De combinatie van een sterk Ruimtelijk inzicht en een hoge Taalgebruik score kan ertoe leiden dat je sneller verdwaalt in narratieve scenario's. Zowel in de veelheid alsook in de complexiteit van scenario's. Dit is omdat ruimtelijk inzicht je het vermogen geeft om heel snel meerdere complexe scenario's te overzien. Terwijl Taalgebruik je helpt om woorden en teksten razendsnel om te zetten in beelden.

Scoor je hoog op Praktisch inzicht (je ziet snel oplossingen) en laag op Analogieën (je denkt bottom-up, vanuit de praktijk, in plaats van top-down vanuit een visie of model), dan loop je het gevaar te acute, ondoordachte reddingsacties in gang te zetten. Met al je goede bedoelingen maak je soms nog meer kapot dan er al kapot was. Deze neiging kan versterkt worden door een lage score op Gevoeligheid.

Als je hoog op Taalgebruik én hoog op Woordenschat scoort zullen laagscoorders je wel eens verwijten dat je notulen of weergave van gesprekken niet kloppen. 'Dat heb ik zo niet gezegd. Ik heb dat woord niet gebruikt.' Dit is te verklaren uit het gegeven dat je als hoogscoorder op Taalgebruik niet zozeer de letterlijke woorden als wel de essentie van het gezegde hoort en onthoudt. En als hoogscoorder op Woordenschat onthoud je niet alleen de kern maar ook de context. Dat maakt je gek genoeg met deze hoge scores niet altijd tot de beste notulist of verslaglegger.

Wordt vervolgd!

1. Gevoeligheid 
Scoor je hoog, dan heb je veel behoefte aan emotionele herkenning, veiligheid en overzicht. Scoor je laag, dan beleef je contacten primair als dialogen waarin informatie wordt uitgewisseld.

2. Extraversie
Scoor je hoog dan hou je van gezelligheid. Scoor je lager dan zoek je in je leven meer persoonlijke, intieme contacten en vriendschappen.

Scoor je laag op Extraversie en hoog op Gevoeligheid dan versterkt dat deze behoeften en ervaar je stress als er geen veiligheid of verbondenheid is. Scoor je laag op Gevoeligheid en juist hoog op Extraversie, dan heb je de wind mee in je karakter en ben je meer easy-going.

3. Openheid
Scoor je hoog, dan leef je ontdekkend: je associeert snel woorden en ideeën en je neemt meer risico's om doelen te bereiken. Scoor je laag, dan hou je minder van risico's en kies je liever voor zekerheid.

4. Altruïsme
Scoor je hoog, dan zoek je altijd naar harmonie en voel je sterk de pijn van disharmonie: kritiek, oordeel, ruzie, verdeeldheid. Je probeert pijn te voorkomen. Rechtvaardigheid is voor jou altijd verweven met 'respect' en 'begrip'. Scoor je laag op Altruïsme dan vecht je voor de waarheid en zit je pijn in leugens over die waarheid. Je imago interesseert je minder dan de waarheid. Rechtvaardigheid is voor jou gekoppeld aan waarheidsvinding. Pijn is voor jou een noodzakelijke fase om verder te komen.

Scoor je hoog op Openheid en hoog op Altruïsme dan kun je je diep inleven in anderen, maar ook verdwalen in relaties. Je bent grenzelozer in je zorg voor anderen ten koste van jezelf, maar laagscoorders op Altruïsme interpreteren je inzet soms juist als eigenbelang. Dat doet pijn. Scoor je hoog op Openheid en laag op Altruïsme dan ben je assertief en een vechter voor de waarheid. Hoogscoorders op Altruïsme interpreteren juist dat soms als eigenbelang. Dat doet pijn.

Scoor je hoog op Gevoeligheid en Altruïsme dan heb je de bedrading voor 'trauma-sensitiviteit': je voelt als geen ander aan hoe je angstige of getraumatiseerde mensen kunt geruststellen met je houding, je blik, je stem. Dit is vaak onbewust waardoor je gevangen kunt raken in deze rol; je bent altijd degene moet zorgen, redden of sterk moet zijn en mensen zoeken jouw nabijheid. Heb je zelf ook trauma's dan versterkt dat dit effect. Besef hoe waardevol en liefdevol dit is, maar ook wat voor beklemmend juk dit kan zijn. Ben je ook nog eens introvert, dan wordt dit effect nog sterker.

5. Sturing
Scoor je hoog, dan werk je gestructureerd naar het hoogste doel. Scoor je laag dan werk je spontaan, ongestructureerd naar creaties die 'ontstaan' terwijl je in een flow zit.

Scoor je hoog op Altruïsme en hoog op Sturing dan leg je de lat voor jezelf hoog. Scoor je laag op Altruïsme en hoog op Sturing dan leg je de lat voor de ander hoger.

Kun je dit veranderen met coaching of therapie? Een beetje, maar dan vooral het gedrag (bijvoorbeeld vermijdingsgedrag). De onderliggende neigingen en behoeften blijken erg robuust gedurende je leven. Beter is je leven en werkstijl aanpassen aan (de positieve kanten van) deze eigenschappen.

Zou het zo kunnen zijn dat je jarenlang denkt dat iets jouw talent is, terwijl eigenlijk iets heel anders jouw talent is? Best een angstwekkend idee als dat zou kunnen. Je staat jarenlang voor de klas, met moeite misschien, maar je gaat ervoor omdat je gelooft dat dit jouw talent is. Totdat er op een gegeven moment toch barsten komen in je zelfbeeld, je zelfvertrouwen en je toekomstbeeld. Of je werkt jarenlang in een bepaalde sector, denkend, gelovend dat je hier hoort, omdat anderen je dat hebben wijsgemaakt. Ongetwijfeld met oprechte bedoelingen, maar na jaren kom je er achter dat je je hier eigenlijk heel ongelukkig in voelt.
​
Het artikel wat ik daar een tijd geleden over schreef leverde veel reacties op. In deze eerste podcast die wij maken wil ik graag dat artikel met je doorlopen.

De techneut en de storyteller
​
'Hoe gaat het met jullie onderneming?' vraag ik belangstellend aan de twee directeuren in mijn spreekkamer. Ze kijken elkaar even afwachtend aan en dan begint Robert te vertellen. 'Vorige week zat er een klant bij me en die stelde mij dezelfde vraag. Ik heb hem toen het verhaal verteld hoe onze sales-afdeling in het afgelopen jaar voor extreme uitdagingen kwam te staan door de Corona-crisis en hoe dit team is gegroeid in innovatie, maar ook in saamhorigheid met elkaar. En daar ligt voor mij de essentie van hoe het met ons bedrijf gaat. Begin juni kwam de salesmanager bij mij binnenlopen en ... '.

Terwijl zijn verhaal verder gaat kijk ik even naar de andere directeur, Dirk. Hij kijkt naar de tafel en ik zie een frons op zijn voorhoofd. Alsof hij voelt dat ik naar hem kijk werpt hij mij even een blik toe. Het is dat een blik geen geluid kan maken, anders had was het een zucht geweest.

'Robert, ik onderbreek je even' zeg ik ineens. 'Ik ben even benieuwd wat Dirk ondertussen denkt terwijl jij vertelt.' 'Ja Dirk, wat denk jij eigenlijk?' zegt Robert lachend. Dirk snuift even ongemakkelijk, kijkt ons allebei even aan en zegt dan: 'Wat ik denk is: waarom begin jij dit lange verhaal en geef je niet gewoon antwoord op de vraag? Het antwoord is namelijk dat we 40% minder omzet draaien en bijna 60% minder resultaat hebben.'

Robert en Dirk zijn bijna een schoolvoorbeeld van de geïrriteerde verbazing die leiders of bestuurders soms over elkaar kunnen hebben. Deze geïrriteerde verbazing is niet alleen verklaarbaar vanuit persoonlijkheids-, communicatie- of motivatieverschillen. Dit heeft veel meer te maken met het verschil tussen performale en verbale intelligentie. De bedrading van hun brein.

1. Verbale en performale intelligentie: de gouden talent-markers

1.1 Verbale intelligentie
Verbale intelligentie is de optelsom van vermogens tot abstract redeneren, tekstanalyse, woordenschat en systematisch taalgebruik. Deze vermogens stellen iemand in staat om taal en woorden effectief in te zetten in leiderschap en communicatie. Verbale intelligentie ondersteunt empathie omdat empathie veel heeft te maken met kunnen 'verwoorden' van emoties. Verbaal sterke leiders denken in verhalen met een voorgeschiedenis en kansen voor een volgend hoofdstuk. Elk afzonderlijk onderdeel van verbale intelligentie is een marker voor specifiek talent. Ik noem ze hieronder.

Top-down denken en abstractievermogen. Een hoge score op Analogieën is een marker voor 'top-down'-denken: een theorie of model vertalen naar de praktijk. Handig voor consultants, wetenschappers, adviseurs. Een lage score op Analogieën, gecombineerd met een hoge score op technisch inzicht is een marker voor 'bottom-up' denken: de praktijk als vertrekpunt. Handig voor trouble-shooters en improvisatietalent.

Systematisch denken. Woordbeeld (spelling en grammatica) is een marker voor systematisch denken. Grammatica is een systematiek die op een deel van de werkelijkheid (taal) wordt toegepast. Een hoge score daarop voorspelt dat iemand zich ook op andere gebieden makkelijk een systematiek eigen kan maken en kan toepassen. Handig voor algoritme-ontwikkelaars en gebruikers van professionele software.

Algemene kennis. Woordenschat is een marker voor algemene ontwikkeling. Handig voor CEO's en algemeen directeuren die interne op externe ontwikkelingen moet afstemmen.

Taalgevoel. Taalgebruik is een marker voor het goed kunnen interpreteren en schrijven van teksten en de essentie te zien of over te brengen. Handig voor communicatie, visie verwoorden, overtuigen, luisteren, verbinden. Onder ander visionairs, coaches, therapeuten, communicatiespecialisten en content-schrijvers hebben dit nodig.

1.2 Performale intelligentie
Performale intelligentie is de optelsom van praktisch en technisch inzicht, ruimtelijk inzicht, patroonherkenning in visueel aangeboden informatie en cijfermatig inzicht. Deze vermogens stellen iemand in staat om een probleem in stukjes te knippen, fouten op te sporen en oplossingen aan te dragen. Belangrijk voor leiderschap, strategie en besluitvorming. Performaal sterke leiders denken in schema's, cijfers en stroomdiagrammen. Ook hiervoor geldt dat elk afzonderlijk onderdeel een marker is van specifiek talent.

Hands-on logica. Praktisch-technisch inzicht is een belangrijke marker voor het vermogen om snel te doorzien hoe zaken werken, problemen op te lossen en een organisatie draaiend te krijgen of houden. Vooral op korte termijn gericht. Handig in de logistiek en voor het leiden van bijvoorbeeld productie- en reparatie afdelingen.

Denken in scenario's. Ruimtelijk inzicht is een marker voor het kunnen overzien en denkbeeldig aanpassen van diverse scenario's. Ook handig bij schaken. Vooral lange termijn gericht, strategisch. Onontbeerlijk voor scenario-planners en business-strategen.

Patroonherkenning. Figuren Reeksen is een marker voor het herkennen van patronen in data, cijfers, grafieken, symbolen. Voor terugkijkend op de langere termijn, controlerend. Een must voor controllers en CFO's.

Gevoel voor cijfers. Rekenvaardigheid is een marker voor het logisch interpreteren van cijfers en daarmee werken. Handig voor financiële planning en controle. Maar ook op de administratie, facturatie en boekhouding.

2. When two worlds collide: verhalen-bundel versus machine

2.1 Wereldbeeld en inspiratie
Verbale hoogscoorders (zeker als ze ook hoog op gevoeligheid en/of altruïsme scoren) zien de wereld als een verzameling verhalen. Verhalen van mensen, groepen, bewegingen, ontwikkelingen. Voor hen bevat het verhaal de essentie. Waar zit iemand in zijn of haar levensverhaal? Wat is de geschiedenis van een organisatie? Wat is het verhaal van een team? Wat wordt het volgende hoofdstuk? Verbale hoogscoorders hebben vaak minder een gevoel van invloed en controle dan performale hoogscoorders. Dat komt misschien doordat verbale intelligentie minder verweven is met executieve functies dan performale intelligentie.

Performale hoogscoorders (de 'techneuten') zien de wereld meer als een 'machine' waar mensen, afdelingen, teams een 'input' en een 'output' hebben. Zij kijken 'technischer', zijn meer oplossingsgericht en zoeken vaker naar 'de knoppen' waar ze aan kunnen 'draaien' om dingen goed te laten lopen. Denk daarbij niet alleen aan letterlijke 'techneuten'. Je kunt ook politiek, maatschappelijke problemen en organisatievraagstukken 'technisch' benaderen. Hugo de Jonge is op dit moment misschien het duidelijkste voorbeeld van een 'politieke techneut' die door middel van apps en wetenschappelijk oplossingen 'aan de knoppen wil draaien' om het Corona-probleem te tackelen en de Nederlandse motor weer zo goed mogelijk te laten draaien. Misschien dat daarom sommige personen zich zo aan hem irriteren en anderen juist niet.

Hugo de Jonge is op dit moment misschien wel het duidelijkste voorbeeld van een 'politieke techneut'.
Performale hoogscoorders raken eerder geïnspireerd door cijfers, techniek, scores en kpi's. Zaken waar verbale hoogscoorders bijna een weerstand tegen kunnen hebben. Verbale hoogscoorders raken geïnspireerd door verhalen, voorbeelden, metaforen.

2.2 De onderlinge geïrriteerde verwondering
Veel 'verhalen-mensen' irriteren zich soms (inwendig) aan de mechanische, oplossingsgerichte en volgens hen ongepaste manier waarmee techneuten soms kunnen reageren op iets gevoeligs. Volgens hen kijken performalen alleen maar naar geld, systematiek en niet naar de 'ziel' van dingen. 

Veel 'techneuten' irriteren zich aan de manier waarop 'verhalen-mensen' zich verliezen in één verhaal van één persoon of één voorval terwijl het volledige, echte plaatje heel anders is. De cijfers zijn de feiten. Niet de verhalen.

Deze irritatie komt mogelijk voort uit het fenomeen dat de 'verhaal-circuits' in ons brein de technische circuits inhiberen (afremmen). En omgekeerd: als de technische circuits actief worden in ons brein (we gaan over geld en tijd praten) inhibeert dat juist de 'verhaal-circuits' waar ook onze empathie en gevoel van verbondenheid zit. Met andere woorden: als ons technische of verbale circuit 'aan' gaat worden we een klein beetje een karikatuur daarvan. En dat triggert irritatie bij mensen die anders bedraad zijn.

Als ons verbale circuit 'aan' gaat worden we een beetje een karikatuur daarvan. En dat triggert irritatie bij mensen die technisch 'bedraad' zijn.
Veel communicatie- en teamcohesieproblemen in DT's en MT's, maar ook in de politiek, ontstaan door een gebrek aan inzicht in deze verschillen. Dit leidt tot onbegrip, verdeeldheid en verkeerde verwachtingen van elkaar.

3. Van irritatie naar wederzijds respect

3.1 Nodig: cijfers én een goed verhaal
In een goed functionerend team worden de talenten van diverse teamleden gewaardeerd en ingezet. En verwijzen mensen naar elkaar: 'dat kun je beter aan Melanie vragen, die is daar veel beter in dan ik.' De onderling irritatie tussen 'techneuten' en 'storytellers' ondermijnt de slagkracht van een team.

Om in een team de onderlinge irritatie over het 'wonderlijke absurde' gedrag van de ander om te vormen tot synergie zijn cijfers en een goed verhaal nodig. Cijfers die verschillen tussen performale en verbale hoogscoorders duidelijk maken (cijfers overtuigen de performalen), en een verhaal dat de geïrriteerde verwondering in een ander daglicht plaatst (het verhaal overtuigt de verbalen). Dit moeten wel cijfers zijn die gebaseerd zijn op een betrouwbare capaciteiten-meting en niet cijfers die gebaseerd zijn op eigen inschattingen van mensen.
 
3.2 Capaciteiten-tests beter dan zelfrapportage vragenlijsten
Hoewel de wetenschap er glashelder over is dat capaciteiten- (intelligentie-)metingen de beste indicatoren van talent zijn, zien we steeds meer talentanalyses op de markt komen die 'talent' proberen vast stellen zonder metingen, maar louter op basis van zelfrapportage vragenlijsten. Het toetsen van iemand technisch inzicht d.m.v. technische opdrachten is wat anders dan iemand aan laten vinken of hij het eens is met de stelling: 'Ik heb een goed technisch inzicht'. Talentanalyses zijn momenteel erg populair en commercieel heel interessant als je de dure capaciteiten-metingen weglaat (zonder dat gebruikers het door hebben). Een doorn in het oog voor deskundigen uit de assessmentwereld, maar daar gaan we nu niet zuur over doen.

Uitslagen op persoonlijkheidsvragenlijsten en motivatie-tests zijn meestal niet zo verrassend. Mensen herkennen zich erin. Uitslagen van capaciteiten-tests zijn vaak heel verrassend. Mensen hebben van zichzelf niet door waar ze zo goed in zijn en hoe hun brein informatie verwerkt. Dat is ook logisch want wat je makkelijk afgaat vind je zelf meestal niet zo bijzonder.

Capaciteiten-metingen zijn lastig en duur. En maken je assessment voor sommige mensen minder aantrekkelijk. Maar hoe eerlijk is het om de meest betrouwbare markers van talent te vervangen door enquête-vragen (stellingen) over iemands stijl, drijfveren, motivatie of communicatie en een positief verhaal?

4. Tot slot: 'numbers with stories' en 'stories with numbers'

Robert en Dirk lopen niet tegen gedrags-verschillen, persoonlijkheids-verschillen of communicatie-verschillen aan. Ze lopen tegen verschillen in hun brein aan. Wat ze nodig hebben is het besef dat hun beider bedrading anders is, maar als puzzelstukken in elkaar passen als ze cijfers en verhalen weten te combineren.

Robert overtuigt in zijn eentje alleen de verhaal-mensen in en rond hun bedrijf en Dirk spreekt alleen maar de taal van techneuten. Als zij in hun interne en externe presentaties gebruik maken van elkaars talent zullen ze zowel performalen als verbalen weten te overtuigen en plezier krijgen in hun verschillen. Dat zorgt ervoor dat de sturing van een DT of MT impact krijgt.

Tegelijkertijd moeten ze ook weten wanneer ze juist alleen moeten opereren. Een lastig functioneringsgesprek zal beter bij Robert passen en een lastig gesprek met de bank beter bij Dirk. Doen ze deze gesprekken samen dan kan Dirk met zijn technische benadering het gevoelige functioneringsgesprek 'om zeep helpen' terwijl Robert met zijn verhalen de cijfers waarmee Dirk de bank wil overtuigen kan ondermijnen.

Kijk op www.talentassessment.nl voor betrouwbare Talentassessments mét capaciteitenmetingen.

Tientallen jaren lang moesten we allemaal extravert zijn: gezellig, sociaal, representatief, vlot, energiek. De televisie liet ons een halve eeuw lang kijken naar extraverte presentators, filmsterren, grappenmakers en podiumbeesten. Ongemerkt zijn zij onze rolmodellen geworden. Vanaf de jaren '70 moesten we op school allemaal presenteren, debatteren, profileren en werd onderwijs doorspekt met spreekbeurten, paneldiscussies en andere extraverte dingen. Een lastige periode voor de echte introverten onder ons.

Je ziet de invloed daarvan nog terug in veel copy-paste vacature-teksten waarvan de eerste versie nog uit de vorige eeuw stamt: 'Ben jij die enthousiaste, energieke en dynamische teamplayer die wij zoeken? Neem dan contact met ons op.' Gelukkig is recent de waarde van introvert zijn herontdekt. Zonder introverten waren er waarschijnlijk geen smartphones, ruimteschepen, volle boekenkasten en films met niet van echt te onderscheiden visual effects. Introvert zijn mag weer. Introverten zorgen voor vooruitgang, kwaliteit en stabiliteit.

Het lijkt erop dat we aan het begin van de jaren '20 in een nieuwe tijdgeest terecht zijn gekomen die ons bijna ongemerkt een nieuw, volgend juk heeft opgelegd: ambitie! Iedereen moet ambitie hebben: een droom, een passie, een missie. De televisie, het domein van de extraverten, is nu definitief verdrongen door social media. Social media is het domein van ondernemende, ambitieuze en gepassioneerde wereldburgers die in ongekend korte tijd hun dromen weten te verwezenlijken. Ongemerkt zijn zij onze nieuwe rolmodellen geworden. Extravert zijn is niet meer nodig. Je moet nu ambitieus zijn. Alles draait om (snel) resultaat: personal branding, creativiteit, strategie, audience, consumers, followers, likes, more business, infographics, competition, ... 'Ben jij die zelfstandige, ambitieuze, resultaatgerichte professional die van uitdagingen houdt? Download nu onze app met sollicitatie-games.' 

Misschien ben jij niet die ambitieuze, resultaatgerichte professional die ze nu overal lijken te zoeken. Maar je wilt wel echt iets doen met je talent, zowel voor anderen als ook voor jezelf. Gesprekken met anderen hierover kunnen heel verwarrend zijn omdat talent al snel met ambitie en droom wordt verward. Nu is ambitie en droom natuurlijk niet helemaal hetzelfde, maar ze verwoorden wel beide de druk en schaamte die veel mensen stiekem ervaren: ik moet een droom of ambitie hebben, maar die heb ik eigenlijk helemaal niet.

Ik wil je graag bemoedigen als je geen droom, visie of ambitie hebt. Er is niks mis met je. Net zoals er ook niks mis was met introverten in de jaren '70 en '80. Maar je moet wel een beetje eigenwijs tegen de stroom van de tijdgeest in roeien.

Om je daarbij te helpen een paar ervaringen vanuit mijn werk als talent-coach:

1. Talent en droom zijn verschillende dingen. Je kunt een administratief talent hebben, terwijl je droom of ambitie is om vluchtelingen te helpen. Je kunt je administratieve talent wel degelijk inzetten voor vluchtelingen, maar je droom zit dus niet per definitie verborgen in je talent. En je talent ook niet in je droom.

2. Niet iedereen heeft een droom. Sommige mensen hebben een specifieke droom of visie, maar de meesten niet. Dat is normaal. Als iedereen alleen maar bezig was om eigen dromen te verwezenlijken zou de wereld een flinke puinhoop worden. Als je een mooie droom hebt, heb je anderen nodig om die droom te verwezenlijken. Gelukkig zijn er mensen die zelf geen droom of persoonlijke ambities hebben en daarom dromers of visionairs kunnen helpen.

3. Niet elke droom is gezond. Je kunt drie soorten dromen onderscheiden: a. dromen die voortkomen vanuit je eigen behoeften (luxe, plezier, comfort, dingen willen zien, voelen of hebben; b. dromen die voortkomen uit behoefte aan macht, controle en grootheid (territorium-drang, expansiedrift) en c. dromen die voortkomen uit altruïsme (bijvoorbeeld anderen willen helpen, problemen oplossen, welzijn verbeteren, welvaart verdelen). De eerste twee kunnen tot een hoop chaos of ellende leiden.

Vier nadelen van ambities
1. Ambities kunnen gevaarlijk zijn. De geschiedenis van de afgelopen 5000 jaar staat bol van afschuwelijke voorbeelden hoe ambities miljoenen mensenlevens kunnen kosten. Extreme toewijding aan eigen ambities kan bijzonder gevaarlijk zijn.

2. Ambities kunnen je egocentrisch maken. Persoonlijke ambities kunnen je betrokkenheid, je tijd voor anderen en liefde voor je medemens afremmen. 

3. Ambities kunnen bedreigend overkomen. Als je heel ambitieus bent, ben je voor een werkgever of collega's ook een beetje bedreigend. Ik ben als ondernemer blij met collega's die geen persoonlijke ambities hebben maar mij helpen mijn droom werkelijkheid te maken.

4. Ambities verwezenlijken geeft niet de hoogste voldoening. Iedereen die offers brengt voor zijn of haar ambities weet het: het geeft geen echte voldoening als je ze bereikt hebt. Echte voldoening ontstaat door offers die je brengt voor een ander. Liefde. Geven. Onbaatzuchtigheid.

Vier voordelen van geen ambities hebben
1. Je werk wordt niet gehinderd door eigen ambities. Ambities najagen kost veel tijd naast je gewone werk. Als je geen grote persoonlijke ambities hebt kun je je tijd en je energie in je dagelijkse werk stoppen. Of in je gezin, je vrienden of familie.

2. Het maakt je minder bedreigend voor anderen. Mensen met ambities voelen zich sneller bedreigd en zijn sneller elkaars concurrent. Als je geen ambities hebt ben je veiliger voor je baas en je collega's. Jouw kracht ligt misschien juist in de tijd en de rust die je kunt bieden aan mensen die doodmoe zijn van het najagen van hun eigen ambities. Of in het verbinden van mensen die elkaar als bedreigend ervaren.

3. Je houdt meer tijd en ruimte over om te genieten. Mensen die toegewijd zijn aan een droom of ambitie moeten altijd doorgaan. Zij moeten het hebben van 'voorpret': 'Straks, als we de top bereikt hebben ...'. Jij hebt als niet-ambitieuze waarschijnlijk meer 'nupret' in plaats van 'voorpret'.

4. Het maakt je flexibeler in in nieuwe ontwikkelingen. Ambities kunnen iemand ook blind maken voor kansen en nieuwe mogelijkheden. Zonder ambities kun je veel meer openstaan voor onverwachte ontwikkelingen.

Dus: laat je geen juk opleggen door de huidige tijdgeest. Heb je een droom of ambitie: wijd je toe en ga ervoor! En wees dankbaar voor de mensen om je heen die jou kunnen helpen. Heb je zelf geen droom, visie of ambities? Ga niet maar wat bedenken of doen alsof, maar aanvaard het. Zoek naar een werkgever of bedrijf met een droom of visie die jou aanspreekt. Help visionairs of ondernemers met jouw talent en geniet van de voldoening die dat geeft. Heb je je talent nog niet goed helder? We hebben sinds kort al een instapmodel-talentscreening voor 99,50 euro! En dat zegt misschien iets over mijn droom en ambitie ... ;-).

Het is zover! Een nieuwe release van Talentassessment.nl. Het assessment dat jou overtuigt van je talent. Betrouwbaarder, leesbaarder en logischer dan ooit. Talentassessment 8.0 stimuleert zelfreflectie: niet alleen wat ben je wel, maar ook wat ben je niet? Want dat maakt je wijzer en succesvoller. De vernieuwde leiderschapsbijlage zoomt nog dieper in op de managementposities die bij jou passen.

Onze klanten zijn soms prettig verbaasd dat wij elke millimeter van ons rapport zo serieus nemen en voortdurend verbeteren. Dan leg ik uit dat dat met onze droom te maken heeft. Onze assessments zijn geen doel op zich. Het is professioneel gereedschap om een doel te bereiken. Om een droom werkelijkheid te maken. Of beter gezegd: om de werkelijkheid te veranderen in een droom.

De werkelijkheid: ondanks alle aandacht voor talent en strengths zijn er nog steeds veel werknemers die zichzelf kwijt raken in hun werk omdat ze allerlei kunstjes moeten vertonen die niet bij hun talent passen. Ondanks alle investeringen in HR zijn er nog steeds veel bedrijven die maar een deel van hun potentieel benutten omdat talenten niet helder gedefinieerd zijn. Ik zie respectabele ondernemingen eenzijdige testjes gebruiken om talent in kaart te brengen. Ze investeren tienduizenden euro’s in productontwikkeling, maar hooguit 250 euro in de ontwikkeling van een werknemer. Ze maken uitgebreide producthandleidingen voor hun klanten, maar de handleiding voor hun werknemer is een geautomatiseerd testrapportje van 10 pagina's. Door een beperkt testje verwarren ze talent met schijntalent en komt iedereen bedrogen uit. Ik zie hoe de strengths-focus soms doorslaat en bedrijven geen rekening meer houden met de kwetsbare kant van medewerkers. Dat wringt allemaal met mijn droom en stuwt me voort om te laten zien dat het anders kan.

In mijn mooiste droom als talentassessment-psycholoog durven werknemers echt zichzelf te zijn op hun werk. Ze voelen zich veilig bij collega’s want ze kennen de waarde van ieders talent. Ze houden rekening met elkaars kwetsbaarheden. Werk is een tweede thuis geworden. Werken is niet langer 'kunstjes opvoeren', maar 'het beste van jezelf inzetten'. Samenwerken is niet meer 'zorgen dat je niet door de mand valt', maar 'optimaal gebruik maken van verschillen’.

In mijn mooiste droom praten de baas en de jongste schoolverlater in het bedrijf vrijuit over hun sterktes en zwaktes. Over verschillen tussen hun talenten en persoonlijkheden. De sfeer is bevrijdend open; er wordt ontspannen gelachen om ieders eigenaardigheden. Maar er is ook respect voor ieders unieke talent. Bij de één nog in ontwikkeling, en bij de ander al verder uitgegroeid.

In mijn mooiste droom zijn alle ondernemingen van onze klanten bovengemiddeld succesvol. Als iemand vraagt naar het geheim van hun succes, noemen ze de teamsamenwerking en de verschillen tussen hun karakters en talenten. Ieder teamlid heeft helder waar hij of zij zich beter wel en niet mee kan bemoeien:

'Als ik met die programmeur ga praten blaas ik hem waarschijnlijk ondersteboven met mijn extraverte en uitdagende manier van praten, dus misschien kun jij dat beter doen. Jij voelt hem beter aan. En jij bent ook veel beter in formules en systematisch taalgebruik bleek uit jouw rapport.'

'Die brief is echt iets voor jou, met jouw introverte doordachtheid. Please, wil jij daar even goed naar kijken? Ik zal je niet storen, haha.'

‘Wil jij bij dat project snel even wat leven in de brouwerij gaan brengen? Dan ruim ik jouw bureau wel even op want dat is weer een echt slagveld; je weet dat ik juist hoog scoor op ordelijkheid, hihi’.

In mijn mooiste droom gaan al onze klanten 's morgens met plezier naar hun werk omdat het bij hen past. En als ze een keer iets moeten doen dat minder bij hun talent past, krijgen ze support van collega’s die weten hoeveel energie het kost als je even buiten je talentzone moet.

In mijn mooiste droom heeft iedereen een mooi inspirerend boekwerk over zichzelf. Iets waar je regelmatig even in kijkt. Met teksten die bevestigen wie je bent. Met woorden die zelfrespect creëren. Maar ook respect en begrip voor je collega's. Omdat jij iets hebt wat zij niet hebben. En zij hebben iets wat jij niet hebt. Maar met elkaar heb je meer dan genoeg om de klus te klaren.

In mijn mooiste droom is het samenwerken met al die nuchtere, gevoelige, introverte, extraverte, gedisciplineerde en chaotische collega's en klanten zo leuk dat je er 's avonds nog over praat. Want samenwerken met totaal verschillende mensen die toch zichzelf durven te zijn bij elkaar is één van de meest inspirerende ervaringen in het leven.

Dat is mijn droom. Dat is waar ik in geloof. Dat is Talentassessment 8.0. Met tal van verbeteringen onder de motorkap waardoor de analyse van 700 paramaters per persoon op gebied van persoonlijkheid, intelligentie, interesses, referenten, schoolprestaties en favoriete speelgoed nog nauwkeuriger gebeurt. Een unieke combinatie van psychologie, mensenkennis, passie voor talent en AI. Bekijk snel ons nieuwste demorapport.

'Zelfkennis is het begin van alle wijsheid' zei Socrates lang geleden al. Wie wijs wil zijn, moet zichzelf durven tegenkomen. Dit geldt zeker voor leiders. Een leider die zichzelf niet kent, leert niemand kennen. Een leider die zijn eigen hart kent, kent het hart van zijn mensen.

Ga maar na: een gevoelige leider die zijn gevoeligheid niet kent en aanvaardt, kan ook geen verbinding maken met de gevoeligheid van anderen. En kan ook zijn voorsprong als gevoelige leider niet inzetten. Bovendien ben je jezelf niet als je moeite hebt met je gevoeligheid. Als jij jezelf niet bent, hoe zouden anderen wel zichzelf kunnen zijn onder jouw leiderschap? Of hoe zou je je mensen kunnen motiveren om hun gevoeligheid in te zetten in jouw organisatie?

Een bescheiden leider die denkt dat hij assertief en kritisch moet zijn, is zichzelf niet. Hij vecht tegen zijn kwetsbaarheid. Hij moet zijn bescheidenheid en meelevendheid onderdrukken en assertieve kunstjes vertonen om zichzelf tevreden te stellen. Dat zal ook nooit lukken want kritisch doen naar anderen past niet bij hem. En dan te bedenken dat onder de meest succesvolle leiders juist veel bescheiden persoonlijkheden zitten ...

Een introverte leider die de kracht en de gevaren van zijn introversie niet kent en hanteert, zal na een dag vol pogingen om extravert te doen 's avonds uitgeblust thuis komen. Om dan een karikatuur te worden van zijn introverte kant: in zichzelf gekeerd, solistisch en moeilijk benaderbaar. Wat jammer voor zijn team, en wat jammer voor zijn geliefden ...

En zo kan ik nog even doorgaan over de leider die juist ongevoelig is, of erg extravert, of heel behoudend, kritisch, perfectionistisch, chaotisch, ... Allemaal karaktereigenschappen waar zowel je kracht als je kwetsbaarheid in zit. Of over de leider met dyslexie, dyscalculie, ... Of over de leider met onverwerkte trauma's, verdriet, eenzaamheidsgevoelens, angsten, schaamte, schuldgevoel, wroeging, zelfhaat, ...

Wanneer jij als leider investeert in zelfkennis, groeit je mensenkennis. Maar ook je zelfbeheersing, je nederigheid, je echtheid, je vrijheid, je relaties, je liefde. En daarmee de kracht van jouw persoonlijkheid. Je hoeft minder gebruik te maken van macht omdat natuurlijke autoriteit begint met het aanvaarden van je kwetsbaarheid. Want autoriteit heeft alles te maken met 'echt' zijn.

Hoe minder discrepantie er is tussen je persoonlijkheid en je leiderschapsstijl, hoe authentieker je als leider zult zijn. Hoe harder je je verzet tegen je kwetsbaarheden, hoe kleiner je bewegingsvrijheid als leider. Vrijheid begint met zelfkennis. En zelfkennis begint met de bereidheid om in de spiegel van je ziel te kijken.

Een talentassessment is daarom een uitgebreide, glasheldere spiegel: 60 pagina's over jezelf. Je komt helder in beeld. Wie je wel bent en wie je niet bent. Wat je wel in huis hebt en wat je niet in huis hebt. Daar geloven wij in: in leiders die overtuigd zijn van hun talent, maar ook helder hebben wat hun gebrek is. Dat zijn de leiders van de toekomst. Zij verbinden. Zij krijgen goodwill. Zij overtuigen anderen dat ze nodig zijn. Zij creëren veiligheid voor anderen om zichzelf te kunnen zijn. Want zij voelen zich ook veilig bij zichzelf.

Hoe meer vragen je met 'ja' beantwoordt, hoe groter de kans dat je zelfkennis nog te beperkt is om een authentieke leider te zijn. Het onder ogen zien en aanvaarden van je kwetsbaarheid zal je sterker maken.

Bel 078-6414563, mail of kijk op www.talentassessment.nl

#Leadership, #Management, #Leiderschap, #Talent, #Talentassessment