Wie een opleiding kiest, een nieuwe medewerker zoekt of nadenkt over een volgende loopbaanstap, wil begrijpen waar iemand tot zijn recht kan komen. Een hoge intelligentiescore, een uitgesproken persoonlijkheid of een indrukwekkend cv geeft daarbij informatie. Maar wat vertelt die informatie precies? En welke conclusies verbinden we er soms te gemakkelijk aan?

Wetenschappelijk onderzoek helpt om scherper naar talent te kijken. Het levert verrassende inzichten op over begaafdheid, beroepskeuze, ontwikkeling en succes. Die inzichten zijn bruikbaar voor werkgevers en professionals, maar ook voor iedereen die zichzelf beter wil begrijpen.

1. Hoogbegaafdheid is geen compleet persoonlijkheidsprofiel
Bij hoogbegaafdheid wordt soms een heel pakket aan eigenschappen verondersteld: emotionele intensiteit, bijzondere gevoeligheid, sterke verbeeldingskracht en een grote behoefte aan diepgang. Een recent overzicht van twintig onderzoeken laat zien hoe voorzichtig we daarmee moeten zijn. Het verband tussen hoogbegaafdheid en zulke vormen van intensiteit hing sterk af van de manier waarop hoogbegaafdheid was vastgesteld. Wanneer cognitieve capaciteit het uitgangspunt vormde, werd geen overtuigend verband met de onderzochte 'overexcitabilities' aangetoond. Emotionele en zintuiglijke intensiteit waren over het geheel genomen het minst sterk met hoogbegaafdheid verbonden. ([Sage Journals][1])

Ook een grote overzichtsstudie naar intelligentie en persoonlijkheid vond overwegend bescheiden samenhangen. Een hoge intelligentie vertelt dus maar beperkt hoe iemand als persoon in elkaar zit. ([the UWA Profiles and Research Repository][2])

Voor het begrijpen van talent is dat een belangrijk onderscheid. Onderzoek iemands denkvermogen, gevoeligheid, interesses en persoonlijkheid afzonderlijk, en kijk vervolgens hoe ze samenkomen. Daarmee krijgt ook degene die zich helemaal niet herkent in het populaire beeld van ‘de hoogbegaafde’ ruimte om zijn mogelijkheden serieus te nemen.

2. Talent heeft een vorm, niet alleen een niveau
Stel je twee mensen voor die even goed met taal en getallen kunnen werken. Toch kan de één veel gemakkelijker ruimtelijke verhoudingen doorzien of zich voorstellen hoe onderdelen van een constructie in elkaar passen. Is dat verschil belangrijk voor hun toekomst?

Onderzoekers volgden 563 zeer begaafde jongeren gedurende ruim dertig jaar. Hun ruimtelijke vermogen op dertienjarige leeftijd hielp voorspellen wie later onder meer octrooien en wetenschappelijke publicaties op zijn naam zou hebben. Dat vermogen voegde informatie toe bovenop hun verbale en wiskundige capaciteiten. Het onderzoek betrof een sterk geselecteerde groep, maar laat duidelijk zien dat de vorm van een cognitief profiel betekenis kan hebben. 

Bij talentonderzoek verdient daarom ook de vraag aandacht met welke informatie iemand bijzonder goed kan werken. Wie uitsluitend naar een totaalniveau kijkt, loopt het risico relevante mogelijkheden te missen. Tegelijk moet een verschil tussen testscores groot en betrouwbaar genoeg zijn om er conclusies aan te verbinden. Niet ieder piekje in een profiel is meteen een bijzonder talent.

3. Onderwijs kan het denkvermogen versterken
Het lijkt vanzelfsprekend dat intelligentie invloed heeft op schoolprestaties. Interessanter is de omgekeerde vraag: kan onderwijs ook invloed hebben op intelligentie?

Een overzicht van onderzoek met ruim 600.000 deelnemers vond daarvoor duidelijke aanwijzingen. De onderzoekers gebruikten onder meer veranderingen in de leerplicht en verschillen in schooltoelating om de invloed van onderwijs te onderzoeken. Afhankelijk van het onderzoeksontwerp werd een extra onderwijsjaar in verband gebracht met een toename van ongeveer één tot vijf IQ punten. De gebruikte methoden ondersteunen de conclusie dat onderwijs daadwerkelijk kan bijdragen aan hogere cognitieve testscores. ([UT Austin Labs][3])

Dat is geen rekensom waarmee iedereen onbeperkt slimmer kan worden. Het onderzoek gaat evenmin over de effecten van een korte training of coaching. Wel geeft het reden om een intelligentiescore niet als een zuivere aflezing van aangeboren mogelijkheden te behandelen. Bij ontwikkelvragen hoort ook aandacht voor de kansen die iemand heeft gehad om te leren. Een huidige score is relevante informatie, maar verdient niet zomaar het etiket ‘levenslang plafond’.

4. Een passende interesse garandeert nog geen werkgeluk
‘Doe waar je van houdt’ klinkt als een aantrekkelijk loopbaanadvies. Onderzoek maakt duidelijk waarom er meer nodig is. Een overzicht van 105 studies met bijna 40.000 deelnemers vond een positief, maar bescheiden verband tussen passende beroepsinteresses en algemene werktevredenheid. De aansluiting van interesses hing sterker samen met tevredenheid over de gekozen loopbaanrichting dan met tevredenheid over het dagelijkse werk. ([Illinois Experts][4])

Dat onderscheid helpt bij beroepskeuze. Stel dat iemand graag anderen ondersteunt. Dan is ‘een sociaal beroep’ nog een erg breed advies. Wil diegene langdurige gesprekken voeren, praktisch helpen, kennis overdragen of achter de schermen goede voorzieningen organiseren? En hoe moeten werktijden, verantwoordelijkheden en contact met collega’s eruitzien?

Een interesseonderzoek biedt richting. Voor een bruikbare loopbaankeuze moeten daar concrete werksituaties naast komen te staan. Onderzoek daarom zowel de aantrekkingskracht van het vak als de dagelijkse werkelijkheid waarin iemand dat vak gaat uitoefenen.

5. De werkomgeving bepaalt mee welke eigenschap een kracht wordt
Is extraversie een sterke eigenschap? Het antwoord wordt duidelijker zodra we weten om welk werk het gaat. Onderzoek naar persoonlijkheid en werkprestatie laat zien dat extraversie meer voorspellende waarde heeft in functies waarin sociale vaardigheden belangrijk zijn. Openheid voor nieuwe ervaringen is sterker met prestaties verbonden wanneer innovatie en creativiteit worden gevraagd. Persoonlijkheid voorspelt bovendien meer wanneer mensen ruimte hebben om hun werk zelf vorm te geven. ([Leeds Faculty][5])

Een lijstje met sterke en zwakke eigenschappen vraagt dus altijd om een tweede blik: sterk of zwak tegenover welke opgave? Een medewerker beoordelen op een algemeen ideaalbeeld kan iets anders opleveren dan beoordelen wat het werk werkelijk vraagt.

Begin bij een assessment daarom met de concrete verantwoordelijkheden. Moet iemand mogelijkheden onderzoeken, afspraken bewaken, relaties opbouwen of onder tijdsdruk knopen doorhakken? Pas daarna wordt duidelijk welke eigenschappen ondersteuning bieden en waar ontwikkeling of compensatie nodig is. Dat voorkomt ook dat de persoonlijke voorkeur van een beoordelaar ongemerkt de norm wordt.

6. Van richting veranderen hoeft geen gebrek aan doorzettingsvermogen te zijn
Het populaire begrip 'grit' combineert volharding met langdurige consistentie van interesses. Die twee blijken echter niet even sterk samen te hangen met prestaties. Een overzicht van 137 studies met ruim 285.000 deelnemers vond dat volharding duidelijk sterker met onderwijsresultaten samenhing dan het jarenlang vasthouden aan dezelfde interesses. ([ERIC][6])

Dat geeft aanleiding om zorgvuldiger naar een wisselend studiepad of cv te kijken. Iemand kan afhaken zodra iets moeilijk wordt. Iemand kan ook jarenlang serieus hebben gewerkt en gaandeweg ontdekken dat een andere richting beter past. Aan de buitenkant lijken beide geschiedenissen misschien op elkaar; voor loopbaanadvies maken ze een groot verschil.

Het onderzoek bewijst niet dat regelmatig wisselen tot een betere loopbaan leidt. Het gaat bovendien over onderwijsresultaten. De bruikbare les is dat inzet en koersvastheid verschillende vragen verdienen. Wie een andere bestemming kiest, hoeft daarmee zijn vermogen om hard en volhardend te werken niet te verliezen.

7. Een hoog inkomen is geen intelligentietest
Wie veel verdient, zal wel uitzonderlijk intelligent zijn. Onderzoek onder ongeveer 59.000 Zweedse mannen laat zien dat die redenering te eenvoudig is. Over de hele groep bestond een duidelijk positief verband tussen cognitief vermogen en inkomen. Bij de hoogste inkomens liep de gemiddelde intelligentie echter niet verder op. De hoogste één procent scoorde gemiddeld zelfs iets lager dan enkele inkomensgroepen daaronder. ([OUP Academic][7])

Dat maakt intelligentie niet onbelangrijk voor een loopbaan. Het betekent wel dat een uitzonderlijk salaris geen rechtstreeks bewijs is van uitzonderlijke cognitieve begaafdheid. Het onderzoek vertelt bovendien niet hoeveel van iemands succes door andere eigenschappen, kansen of omstandigheden is ontstaan.

Bij talentbeoordeling is het daarom verstandig om prestaties en status nader te onderzoeken. Wat heeft iemand precies bereikt, welke bijdrage leverde diegene zelf en onder welke omstandigheden? Bij loopbaanadvies hoort daar nog een persoonlijke vraag bij: wat moet succes opleveren? Inkomen, vakmanschap, betekenisvol werk en ruimte voor het privéleven hoeven niet tot dezelfde keuzes te leiden.

8. Anderen kunnen informatie toevoegen die je zelfbeeld mist
Een persoonlijkheidsvragenlijst laat zien hoe iemand zichzelf beschrijft. Dat is waardevolle informatie, maar niet de enige beschikbare invalshoek. Een groot onderzoeksoverzicht naar beoordelingen door anderen vond dat zulke beoordelingen studieprestaties en werkprestaties vaak beter voorspelden dan zelfbeoordelingen. Ze voegden bovendien informatie toe bovenop het zelfbeeld. Hoe goed de beoordelaar iemand werkelijk kende, deed ertoe. ([Experts@Minnesota][8])

Voor een assessment is het daarom zinvol om zorgvuldig verzamelde feedback naast de eigen beschrijving te leggen. Vraag daarbij om voorbeelden: wat deed iemand, in welke situatie en met welk gevolg?

Stel dat iemand zichzelf als duidelijk en besluitvaardig ervaart, terwijl collega’s vooral noemen dat zij weinig ruimte krijgen om mee te denken. Dan hoeft niet onmiddellijk te worden beslist wie gelijk heeft. Het verschil vormt een onderzoeksvraag. Welke situaties bedoelen beide partijen? Welke bedoeling had het gedrag, en hoe kwam het over? Zo wordt feedback een hulpmiddel om het functioneren beter te begrijpen, in plaats van een stemming over iemands persoonlijkheid.

9. De voorspellende kracht van intelligentietests wordt opnieuw onderzocht
Intelligentie heeft lange tijd een bijna vanzelfsprekende positie gehad als belangrijkste voorspeller van werkprestatie. Die positie wordt opnieuw tegen het licht gehouden. Een in augustus 2026 gepubliceerde analyse combineerde 212 steekproeven met ruim 109.000 deelnemers. De onderzoekers vonden een beduidend kleinere samenhang tussen algemene intelligentie en werkprestatie dan in klassieke onderzoeksoverzichten werd gerapporteerd. ([Springer][9])

Over de juiste statistische berekeningen bestaat inhoudelijk debat. De recente bevindingen zijn daarom geen definitief oordeel over alle toepassingen van intelligentietests. Ze gaan specifiek over de voorspelling van werkprestatie en betekenen niet dat intelligentie weinig zegt over leren of probleemoplossing. ([Springer][9])

Voor de praktijk is vooral terughoudendheid met grote beloften op zijn plaats. Een cognitieve test kan relevante informatie geven zonder op zichzelf voldoende grond te bieden voor een personeelsbesluit. De verstandige vervolgvraag is hoeveel deze informatie bijdraagt aan het begrijpen van de concrete functieopgaven, en welk aanvullend bewijs nodig is.

10. Een rijk assessment vraagt om duidelijke spelregels
Meer informatie verzamelen maakt een beoordeling niet automatisch beter. Er moet ook zorgvuldig worden bepaald hoe die informatie meetelt. Een overzichtsstudie vergeleek vaste rekenregels met het vrije totaaloordeel van beoordelaars. Het systematisch combineren van gegevens voorspelde doorgaans beter, ook wanneer de beoordelaars deskundigen waren die de betreffende functies en organisaties goed kenden. ([Experts@Minnesota][10])

Dat inzicht raakt de kern van het assessmentvak. Een uitgebreid gesprek, meerdere tests en feedback van anderen kunnen samen veel informatie opleveren. Maar wanneer de ene kandidaat vooral op zijn gesprek wordt beoordeeld en de andere vooral op zijn testscore, verandert onderweg de meetlat.

Deskundigheid blijft nodig om relevante vragen te stellen, omstandigheden te begrijpen en tegenstrijdige informatie te onderzoeken. Voor voorspellende conclusies horen daar onderbouwde afspraken bij over de weging van gegevens. Ook moet later worden nagegaan of de verwachtingen uitkomen. Een rijk mensbeeld en een controleerbare beoordelingsmethode hebben elkaar nodig.

Talent begrijpen vraagt om aandacht én onderbouwing
Deze inzichten nodigen uit tot een zorgvuldiger kijk op mensen. Cognitief vermogen, persoonlijkheid, interesses, ontwikkeling en zichtbaar gedrag geven verschillende soorten informatie. Door die verschillen te respecteren, ontstaat ruimte voor een preciezer gesprek over mogelijkheden en passende keuzes.

Daar ligt ook een belangrijke opdracht voor talentassessments. Een rapport moet iemand helpen zichzelf te begrijpen en duidelijk maken waarop conclusies berusten. Herkenning is waardevol, maar bij een voorspelling over geschiktheid of ontwikkeling is ook bewijs nodig. Extra tests en modellen verdienen hun plaats doordat ze iets relevants toevoegen.

De vraag wordt dan: welke mogelijkheden zien we bij deze persoon, bij welke opgaven kunnen die van betekenis zijn en wat is nodig om ze verder te ontwikkelen? Zo helpt talentonderzoek om tot een onderbouwde volgende stap te komen, met oog voor zowel de persoon als de werkelijkheid waarin die stap wordt gezet.

Veel organisaties willen of moeten iets met neurodiversiteit, inclusie en talentgericht werken. Dat is mooi. Het zijn belangrijke thema’s. Tegelijk zie ik in de praktijk vaak een kloof ontstaan tussen de mooie taal van beleid en de dagelijkse werkelijkheid van samenwerken. En in die kloof een soort verlegenheid: wat moeten we hier nu mee? En wat kunnen we er eigenlijk mee? Wie kan ons hier bij helpen?

Op papier wil bijna iedereen ruimte geven aan neurodiversiteit: verschillende manieren van denken, communiceren, waarnemen, besluiten nemen en problemen oplossen. In de praktijk verwachten we vaak nog steeds dat mensen ongeveer functioneren zoals wij zelf functioneren. Of zoals de organisatie dat nu eenmaal gewend is. En doen veel neurodivergente collega's duidelijk niet. Hun brein neemt de werkelijkheid net iets anders waar. Zij zien andere patronen in data, teksten, meetings en reacties van klanten. Zij maken andere inschattingen over hoe zaken zich zullen ontwikkelen. En zij reageren net even anders dan de meeste mensen. Niet iedereen kan even goed met deze 'andere types' omgaan. En niet elke organisatie heeft neuro-inclusief samenwerken in haar DNA zitten.

Dat wordt als eerste zichtbaar in directieteams. Juist daar, waar beslissingen worden genomen over cultuur, strategie, leiderschap en personeel, spelen verschillen in persoonlijkheid, intelligentie, interesses, tempo, gevoeligheid en communicatiestijl vaak een enorme rol. Alleen worden die verschillen meestal pas besproken als ze frictie opleveren. Iemand is te voorzichtig. Iemand anders te dominant. De een wil eerst nadenken. De ander wil doorpakken. De een voelt de onderstroom in een team. De ander ziet vooral het systeem, de cijfers of de technische oplossing.

Voor je het weet, worden zulke verschillen moreel uitgelegd: hjj is altijd traag. Zij is gewoon bot. Hij werkt chaotisch. Zij is veel te conflictvermijdend. Hij is te gevoelig. Zij denkt alleen maar in structuren.

Meestal is dit geen onwil of gebrek aan professionaliteit. Vaak gaat het om verschillende talentprofielen met daarbij behorende werk- en communicatiestijl die elkaar nog niet goed verstaan.

Dat is volgens mij een van de meest onderschatte punten in het gesprek over neurodiversiteit en talentmanagement. We praten graag over inclusie als iets wat organisaties moeten bieden aan 'andere' medewerkers. Het is echter eerst de vraag of directies en managementteams zelf wel voldoende zicht hebben op hun eigen verschillen.

Want hoe kun je als organisatie neuro-inclusief leidinggeven, als de mensen die leidinggeven hun eigen denkstijlen, gevoeligheden, blinde vlekken en talentverschillen nauwelijks kunnen onderscheiden? Leiders die zichzelf als 'normaal' zien, zien zichzelf dus ook als de 'norm'. Dat wijst meestal op een pijnlijk gebrek aan zelfreflectie. In mijn ervaring zijn de beste leiders degenen die beseffen dat ze zelf een beetje of heel erg 'gek' zijn en dat de rest misschien veel 'normaler' is. Je moet op zijn minst een beetje gek zijn om leider of ondernemer te worden met alle gedoe wat daar aan vast zit. Hoe hoger in de boom, hoe meer wind je vangt: mensen die van alles van je gaan verwachten, allerlei nare ervaringen met leiders op jou projecteren, soms op jou positie azen of je per definitie tegenwerken.

In mijn werk met teamassessments, vaak bij directies van familiebedrijven, begint het daarom niet met een training over inclusie. Het begint met eerst eens in de spiegel kijken. Heel eerlijk kijken.

Alle leden van een directieteam doen individueel een uitgebreid talentassessment. Ze zijn een hele dag bij ons te gast voor uitgebreide tests en metingen. We bestuderen persoonlijkheid, interesses, capaciteiten, verbale en performale sterktes op allerlei gebieden, werkstijl, motivatie, gevoeligheden en ontwikkelpunten. De aanwijzingen die daarin zitten voor de unieke 'bedrading' van ieders brein. Hoe neem je waar? Waar focust jouw brein zich automatisch als eerste op? Wat filtert jouw brein automatisch 'weg'? Wat verklaart dat over jouw succes en over jouw bloopers? Wat verklaart dat over jouw voorkeuren, over mensen met wie je makkelijk samenwerkt en 'klikt'? Maar ook over jouw irritaties en stemming? En over jouw natuurlijke leiderschapsstijl? En waarom sommige stijlen een kunstje worden en niet meer authentiek en overtuigend zijn.

Daarna bespreken we per persoon uitgebreid het rapport. Niet als oordeel, maar als herkenning, als bevestiging. Als een nieuwe gemeenschappelijke taal voor neurodiversiteit. Als een wetenschappelijk onderbouwde manier om beter te begrijpen waarom iemand doet wat hij doet, waar iemand op floreert en waar iemand juist onnodig vastloopt. Pas daarna komt het team samen.

En dan gebeurt er vaak iets moois. In een teampresentatie worden de verschillen zichtbaar gemaakt. Niet zwaar of ingewikkeld, maar op een manier die herkenning oproept. Soms ook veel gelach. Bijvoorbeeld wanneer we kijken naar extraversie en introversie. Dan wordt ineens duidelijk wie in het team vooral op de introverte planeet woont, wie op de extraverte planeet, en wie zich ergens tussen beide werelden beweegt. Wie stressbestendig overkomt en wie het ook echt is. Wiens brein meestal geneigd is uit te zoomen op the big picture en wiens brein snel inzoomt op details of oplossingen. 

Een extraverte directeur ontdekt dat zijn introverte collega niet ongeïnteresseerd is, maar informatie anders verwerkt. En anders communiceert. Een introverte bestuurder ontdekt dat zijn extraverte collega niet oppervlakkig is, maar hardop denkt. Iemand met veel altruïsme blijkt conflicten niet te vermijden uit zwakte, maar omdat hij bijna niet anders kan dan harmonie en relationele veiligheid creëren. Iemand met een sterk praktisch of technisch inzicht blijkt niet bot te zijn, maar ziet nu eenmaal sneller creatieve oplossingen.

Zodra mensen dat van elkaar gaan zien, veranderen de verwachtingen. En realistisch afgestemde verwachtingen voorkomen teleurstellingen in elkaar. Je hebt meer aan een goed realistisch beeld van jezelf en elkaar dan aan goede intenties.

Als je van een introvert niet meer verwacht dat hij zich extravert gedraagt, ontstaat er ruimte. Als je van een zeer zorgvuldige denker niet meer verwacht dat hij onmiddellijk reageert, komt zijn kwaliteit beter tot zijn recht. Als je van een sterk relationeel ingesteld teamlid niet meer vraagt om de harde confrontatie te zoeken op een manier die niet bij hem past, maar wel leert zien hoe hij met zijn altruïsme en empathie mensen in beweging zet, krijgt zijn gevoeligheid een andere waarde.

Voor mij is een goed team niet een groep mensen die allemaal ongeveer hetzelfde kunnen. Een goed team is een groep mensen die weet waar ze elkaar nodig hebben.

Ik gebruik daarbij vaak het beeld van een puzzelstuk. Een puzzelstuk heeft uitsteeksels en inkepingen. Zo is het ook met talent. We hebben allemaal dingen waarin we 'uitstekend' zijn, waarmee we iets te bieden hebben. Daar mogen we zichtbaar mee zijn. Maar we hebben ook inkepingen. Dingen die ons minder vanzelfsprekend afgaan. Blinde vlekken. Onhandigheid. Gebieden waar we niet de beste persoon voor zijn. En juist daar kunnen de uitsteeksels van een ander passen. 

Dat vraagt wel volwassenheid. Je moet kunnen zeggen: dit is mijn kracht, maar hiervoor moet je niet bij mij zijn. Ik kan me daar beter niet mee bemoeien, daarvoor moet je echt bij mijn collega zijn. Die ziet meestal veel sneller de technische oplossing. Die voelt veel beter wat er relationeel speelt. Die kan beter schilderen met woorden. Die ziet patronen in cijfers die ik nooit zou zien. Die brengt rust in chaos, terwijl ik altijd iedereen opjaag. Die durft de commerciële stap te zetten waar ik blijf analyseren. Die bewaakt de structuur zodat wij op kunnen gaan in het moment. Die hoort wat onder de woorden ligt terwijl ik alles letterlijk neem.

Als een directieteam dat leert, verandert er iets in de samenwerking. Niet omdat iedereen ineens aardig tegen elkaar doet, maar omdat verschillen bruikbaar worden. Misverstanden worden minder persoonlijk. Irritaties worden vaker vertaald naar inzicht. En kwaliteiten die eerder als lastig werden ervaren, blijken soms precies datgene te zijn wat het team nodig had. Daar ligt voor mij een heel concrete vertaling van neuro-inclusief werken.

Niet beginnen met grote woorden over diversiteit, maar met de vraag: begrijpen wij eigenlijk hoe verschillend wij zelf zijn en functioneren? Niet alleen kijken naar medewerkers met een diagnose, label of bijzonder profiel, maar naar het hele systeem van verwachtingen waarin mensen dagelijks met elkaar werken.

Neurodiversiteit gaat niet alleen over de vraag hoe we ruimte maken voor mensen die afwijken van de norm. Het gaat over het boven water halen van normen die we stiekem of onbewust aan onszelf en de ander opleggen. Het realistisch bijstellen van eisen, idealen en verwachtingen is misschien wel de kern van neuro-inclusiviteit.

In de boardroom begint dat met zelfkennis. Wie ben ik in dit team? Waar ben ik sterk in? Waar vul ik anderen aan? Waar verwacht ik misschien te gemakkelijk dat anderen werken zoals ik werk? Welke verschillen in ons team zijn lastig omdat we ze nog niet goed begrijpen? En welke verschillen kunnen juist onze grootste gezamenlijke kracht worden?

Veel organisaties hebben inmiddels een visie op inclusie. Dat is mooi. Maar visie wordt pas praktijk wanneer mensen elkaars binnenwereld en ook elkaars gedrag beter gaan begrijpen. En daar een gemeenschappelijke taal voor ontwikkelen.

Daarom begint neurodiversiteit niet bij beleid. Het begint bij jullie. Aan de directietafel. Aan de slag! Het is nog leuk ook.​

Waaraan herken je een sterk team? Hoe bouw je een topteam? Over het nut en de kracht van talent-onderzoek en waarom juist capaciteiten-metingen daarin het verschil maken. Over zelfvertrouwen en vertrouwen in elkaar. En waarom sommige teams onder druk zichzelf overstijgen en andere teams juist verstarren.

Als kind las ik boeken uit series als 'Vliegers in het vuur' en 'Biggles' vaak in één adem uit. Ik zag de luchtgevechten waarin piloten soms helemaal alleen op zichzelf aangewezen waren, of juist blindelings op anderen moesten vertrouwen, levendig voor me. Nu, vele jaren later in mijn werk als talentmanagement-adviseur, komen die verhalen soms naar boven als ik zie wat er in teams met talenten gebeurt. Ik wil even met je inzoomen op de geschiedenis. 

Je kunt je afvragen of oorlog wel een bron van inspiratie zou mogen of moeten zijn. Het feit dat verreweg de de meeste bestsellers over oorlog en strijd gaan zegt misschien al genoeg. Het leven is hard. Business ook. We beleven het misschien vaker als oorlog dan we zouden willen en dat is ongetwijfeld één van de redenen waarom oorlogsverhalen ons zo inspireren. We herkennen er iets in. We leren er iets van. Ik ook. Ik besef dat een bommenwerpercrew een nogal zware metafoor is voor een artikel over ondernemerschap en teams, maar toch vind ik het één van de meest overtuigende. Ik ga je uitleggen waarom. Met diep respect voor de mensen over wie het gaat.

Stel je een Amerikaanse B17 bommenwerper voor, hoog boven Europa in de Tweede Wereldoorlog. Een bijzonder indrukwekkend toestel, maar van binnen niet bepaald ruim en comfortabel. Tien jonge mannen in een ijskoude, lawaaiige, kwetsbare machine. Onder hen vijandelijk gebied. Om hen heen luchtafweer, Duitse jachtvliegtuigen, rook, explosies, ratelende mitrailleurs, brullende of gierende motoren, gillende paniek en de zenuwslopende spanning dat één foutje van een teamlid het verschil kan maken tussen leven of dood.

De bemanning van een B17 stond akelig concreet, wreed en bizar extreem voor uitdagingen waar ondernemingen, projecten, managementteams en bestuurders soms ook voor staan. Als je het hebt over targets, middelen, mensen, kapitaal, workflows, structuur, teamspirit, risico-analyses, avontuur, prestatie-motivatie, intelligentie, strategie, tactiek, communicatie, karakters, externe ontwikkelingen, meevallers, tegenvallers, ... voor de jongens in een B17 kwam letterlijk alles langs. Voortdurend. En steeds opnieuw. De tienkoppige crew moest het met elkaar doen en waren in het heetst van de strijd aan elkaars talent en reactiesnelheid overgeleverd. 

In zo’n B17 was geen ruimte voor 'daar moeten we dan nog een keertje naar kijken'. En ook geen tijd voor eindeloos overleg. Geen ruimte voor mooi geformuleerde functieprofielen of mooie woorden over samenwerking. Iedereen aan boord moest exact weten wat hij moest doen en niet moest doen. De piloot, copiloot, navigator, bombardier, boordwerktuigkundige, radio operator en de verschillende schutters: ieder van hen had een eigen plek in het toestel, een uitzicht wat de anderen niet hadden, en een eigen verantwoordelijkheid.

De kracht van zo'n team was niet dat iedereen alles kon. Integendeel. Zo’n crew functioneerde omdat elk van hen uitblonk en getraind was in iets heel specifieks, en omdat de anderen daarop konden vertrouwen. Ieder van hen was nauwkeurig psychologisch getest en geselecteerd voor die specifieke functie. Grotendeels op basis van capaciteiten. Interesses waren minder belangrijk en zelfs persoonlijkheid was minder relevant.

Er kwam geen navigator achter een mitrailleur te staan omdat hem dat ook wel een keer leuk leek. Voor een navigator koos je als selectiepsycholoog de man met de hoogste score op ruimtelijk inzicht en rekenvaardigheid. En voor de schutter koos je degene die hoog scoorde op handigheid, precisie en reactiesnelheid. De radio-operator selecteerde je op basis van zijn scores op figurenreeksen (patroonherkenning) en taalgebruik (snel de essentie uit informatie halen). Terwijl je voor de copiloot de combinatie van praktisch/technisch inzicht en ruimtelijk inzicht wilde. De gezagvoerder was een klasse apart: die moest de combinatie hebben van zowel performale capaciteiten (ruimtelijk en technisch inzicht, figurenreeksen en logica) als ook verbale capaciteiten (abstractievermogen, contextbewustzijn, taalvaardigheid en systematisch taalgebruik). Deze moest als geen ander snel kunnen uitzoomen op het grote geheel en inzoomen op details.

Tijdens de missie zorgde de gezagvoerder ervoor dat iedereen op zijn sterkste punten ingezet werd. Hij vroeg niet de schutter om de koers boven Europa te berekenen omdat hij zo’n loyale kerel was. Hij vroeg de radio operator niet om de motoren te monitoren omdat hij dat wel wilde leren. De gezagvoerder vertrouwde op de selectie die was gemaakt en bewaakte dat iedereen toegewijd en gefocust zijn taak bleef vervullen en blindelings kon vertrouwen op wat de ander hem doorgaf vanuit zijn functie.

De schutter die een Messerschmitt Bf 109 wist uit te schakelen kon de hele missie en de hele bemanning redden. De boordwerktuigkundige die een dreigende motorstoring aan kon 'horen' komen en voorkomen door een een bepaald circuit uit te schakelen was het verschil tussen leven of dood. De bombardier die op exact het juiste moment de bommen kon laten vallen bepaalde op dat moment het succes van de missie.

De les voor ondernemers
Daar zit volgens mij een belangrijke les voor ondernemers in het MKB. Want in elke onderneming komt er een moment waarop harder werken niet genoeg is of zelfs tegen gaat werken. Eerst lukt dat nog. Je belt zelf wel even die klant. Je trekt zelf het project vlot. Je corrigeert zelf de fout. Je denkt zelf drie stappen vooruit. Je loopt zelf nog even naar de werkvloer. Je kijkt zelf nog even naar de cijfers. Je voelt zelf aan waar het mis dreigt te gaan. Je lost het zelf op, omdat je dat altijd hebt gedaan en omdat je bedrijf waarschijnlijk mede daardoor is ontstaan.

Maar als je bedrijf groeit, wordt dat model gevaarlijk. Niet ineens, niet spectaculair, maar stap voor stap. Je merkt dat je overal nog gedetailleerd in zit. Je merkt dat mensen op je wachten. Je merkt dat je team wel uit goede mensen bestaat, maar dat jij toch steeds degene bent die de samenhang moet aanbrengen. Je merkt dat harder werken niet meer helpt, omdat het probleem niet meer alleen in de hoeveelheid werk zit, maar in de slimmere analyses, de slimmere oplossingen en het inzetten van de juiste mensen op de juiste plek. De optimale verdeling van verantwoordelijkheid op basis van talent. Dan heb je geen extra paar handen nodig. Dan heb je een zorgvuldig geselecteerde bemanning nodig die weten waar ze zelf in uitblinken, maar ook weten wat de anderen beter kunnen.

Veel ondernemers hebben goede mensen om zich heen. Loyale mensen, harde werkers, mensen met karakter, mensen die willen, mensen die bereid zijn om een stap extra te zetten. En toch loopt het soms vast. Niet omdat er geen talent is, maar omdat het talent niet goed verdeeld is. Te veel mensen staan in dezelfde denkstand. Ze lijken te veel op elkaar. Ze versterken elkaar in meer van het zelfde: dezelfde analyses, dezelfde oplossingen. Terwijl er andere analyses of andere oplossingen nodig zijn. Out of the box waar je met zijn allen al jaren in zit. Of juist: te veel mensen wachten tot de ondernemer, de 'gezagvoerder'. weer zegt wat er moet gebeuren. Dan heb je wel personeel, maar geen 'bemanning'.

Dat is begrijpelijk, zeker bij succesvolle ondernemers. De ondernemer heeft vaak een bijzonder vermogen om kansen te zien, risico's te nemen, druk te verdragen, te versnellen, beslissingen te forceren en tegen de stroom in in hun product te blijven geloven. Dat is prachtig. Zonder zulke mensen waren de meeste bedrijven nooit ontstaan. Maar dezelfde kracht kan ook een beperking worden als de onderneming groeit. Wie lang genoeg alles zelf heeft gedragen, gaat onbewust geloven dat dragen hetzelfde is als leiden. Dat is niet zo. Leiden is niet alles zelf blijven tillen. Leiden is zorgen dat de juiste mensen op de juiste plek leren dragen wat bij hen past.

De beste voorspellers voor succes: capaciteitentests
Er zit nog een tweede, minder bekende les in het verhaal van de B17 en de Tweede Wereldoorlog. Tijdens de oorlog moesten legers in korte tijd enorme aantallen mensen selecteren, opleiden en plaatsen. Niet voor vrijblijvende functies, maar voor rollen waarin een klein foutje levens kon kosten. Een piloot moest kunnen vliegen onder doodsangst. Een navigator moest koers houden in complete chaos. Een bombardier moest onder tijdsdruk waarnemen, rekenen en handelen. Een radio operator moest signalen kunnen ontcijferen dwars door alle kabaal heen. Een boordwerktuigkundige moest een technische storing zo snel mogelijk doorzien en oplossen. Dat haalde je niet uit interesseprofielen of uit het idee dat iemand 'rood', 'geel', 'groen' of 'blauw' is.

Psychologen werden ingezet om de kans te vergroten dat: 1. Iedere B17 de bommen exact op de gekozen doelen zou laten vallen, en 2. Elk toestel weer heelhuids terug zou keren met iedereen levend aan boord. Missie en behoud van mens en materieel.

Al snel werd duidelijk dat het er in dit geval niet om ging waar iemand blij van werd, hoe aardig iemand was of welke werkomgeving iemand aantrekkelijk vond. De vraag werd veel scherper. Wat kan iemand onder extreme druk nog steeds begrijpen, leren, overzien en uitvoeren? Waar ligt zijn natuurlijke denkkracht? Waar blijft hij helder als de stress toeslaat? Welke informatie verwerkt hij snel en betrouwbaar? Men moest op zoek naar de markers van uniek talent. Die bleken vooral in capaciteitenprofielen te zitten.

Dat is voor mij nog steeds één van de belangrijkste redenen waarom wij het onderdeel 'capaciteitenmetingen' van een talentassessment heel serieus nemen. Niet omdat interesse, persoonlijkheid en motivatie onbelangrijk zijn. Integendeel. Iemand moet passen bij het werk, bij de cultuur en bij de mensen. Maar als iemand structureel een rol krijgt waarin hij cognitief net dat extra moet leveren wat hem veel moeite kost, dan gaat dat op den duur wringen. Voor hemzelf, voor het team en uiteindelijk ook voor de klant.

Je kunt met karakter veel compenseren. Je kunt met discipline veel leren. Je kunt met motivatie ver komen. Maar onder druk komt vroeg of laat naar boven wie echt uitblinkt en wie niet. Het verschil zit juist in de details, in net dat ene stukje extra bekwaamheid. Die ene skill. Net dat laagje dieper in de analyse. Net dat stukje handigheid dat anderen niet hebben. Net dat verbale vermogen waardoor stroeve communicatie weer vlot getrokken wordt. Elke ondernemer begrijpt wat ik bedoel. Dat is geen hard oordeel over iemands waarde als mens. Het is juist een vorm van respect. Het is respectvoller om iemand op een plek te zetten waar zijn natuurlijke denkkracht tot zijn recht komt, dan iemand jarenlang te laten bewijzen dat hij iets net niet goed genoeg kan.

In veel organisaties gaat het op dit punt mis. De praktische oplosser moet strategische notities schrijven. De conceptuele denker moet dagelijks operationele brandjes blussen. De taalsterke verbinder moet cijfermatige controle doen. De nauwkeurige kwaliteitsbewaker moet ineens commercieel pionieren. De creatieve vernieuwer moet procedures bewaken. De bedachtzame analist moet voortdurend werken in een omgeving waar alles gisteren af moest zijn.

Wonderlijk genoeg gaat dat nog lang goed. Mensen zijn loyaal. Mensen doen hun best. Ze willen niet zeuren. Ze denken dat professionaliteit betekent dat je alles maar moet kunnen. Maar je betaalt uiteindelijk met elkaar een hoge prijs. Niet alleen financieel, maar ook emotioneel. Mensen worden moe, kortaf, onzeker, cynisch, afwachtend of juist veel te druk. Ze maken fouten die niet per se iets zeggen over hun karakter, maar over het feit dat zij te vaak buiten hun natuurlijke kracht moeten functioneren. En de ondernemer denkt ondertussen: waarom pakken ze het nou niet gewoon op? Soms is het eerlijke antwoord: niet omdat ze verkeerd willen, maar omdat ze op de verkeerde plek zitten.

Als je vanuit dit perspectief naar teams kijkt, zie je dat elk goed team verschillende soorten denkkracht nodig heeft. Je hebt mensen nodig die koers zien, scenario’s overzien en gevolgen kunnen inschatten. Je hebt mensen nodig die praktisch kunnen oplossen wanneer iets vastloopt. Je hebt mensen nodig die patronen herkennen en zien dat iets niet klopt voordat er schade ontstaat. Je hebt mensen nodig die rekenen, marges bewaken, capaciteit inschatten en die plannen realistisch houden. Je hebt mensen nodig die betekenis kunnen geven aan wat er gebeurt, die taal vinden voor de situatie en richting geven als losse feiten nog geen duidelijk patroon vormen. Je hebt mensen nodig die goed kunnen uitzoomen op de context en je hebt mensen nodig die specialistisch kunnen inzoomen. Je hebt mensen nodig die signalen van buiten naar binnen vertalen. Je hebt mensen nodig die onder druk de kern kunnen benoemen zonder wazig of wollig te worden. En je hebt mensen nodig die afspraken, kwaliteit, procedures, afwerking en discipline bewaken.

Zonder nederigheid geen talentontwikkeling
De ene ondernemer heeft van nature koers en lef, maar weinig geduld voor details. De andere ondernemer heeft juist veel vakmanschap en kwaliteitsgevoel, maar vindt het lastig om zaken te delegeren. De ene ondernemer voelt klanten feilloos aan, maar rekent te laat door. De andere ondernemer rekent alles door, maar mist soms het moment om in actie te komen. Dat is allemaal niet erg, zolang je je eigen eenzijdigheid maar kent en mensen om je heen verzamelt die niet alleen met je meelopen, maar je aanvullen.

Een ondernemer die te veel snelle oplossingsgerichte doeners om zich heen verzamelt, krijgt wel tempo in de zaak, maar te weinig reflectie. Een ondernemer die voornamelijk analytische denkers om zich heen verzamelt, krijgt scherpte maar te weinig uitvoering. Een ondernemer die alleen maar loyale mensen om zich heen verzamelt, krijgt rust maar te weinig tegenspraak. Een ondernemer die alleen maar kritische mensen om zich heen verzamelt, krijgt correctie maar verliest soms moed. Een goede bemanning bestaat uit mensen die elkaar aanvullen, maar wel dezelfde missie hebben. Dat is B17-taal.

Voor veel ondernemers is dat misschien even slikken. Want ze zijn gewend om veel zelf te doen. Zeker in het begin. Je was verkoper, monteur, planner, boekhouder, strateeg, klachtenfunctionaris, marketeer en eindverantwoordelijke in één. Dat was nodig. Dat was misschien zelfs je kracht. Maar wat in de startfase kracht was, kan in de groeifase een rem worden. Een bedrijf groeit niet verder doordat de ondernemer alles blijft doen. Een bedrijf groeit verder wanneer de ondernemer scherper ziet wat hij zelf niet meer moet dragen.

Daarvoor is een beetje nederigheid nodig. Niet de valse nederigheid van jezelf klein maken, maar de echte nederigheid van erkennen dat jouw bedrijf pas volwassen wordt wanneer jouw mensen in hun eigen kracht mogen staan. Dat vraagt dat je je mensen beter leert kennen dan alleen op basis van indrukken, loyaliteit, sympathie of frustratie. Het vraagt dat je durft te onderzoeken wat iemand nou werkelijk 'uit zijn mouw schudt', welke uitdagingen iemand nodig heeft om in 'flow' te komen en blijven, welke verantwoordelijkheid iemand aankan en waar iemand waarschijnlijk structureel overvraagd wordt.

Talentmanagement als investering
Veel ondernemers investeren gemakkelijk in machines, software, marketing, panden, websites, busjes, gereedschap en automatisering. Terecht. Maar soms aarzelen ze om echt te investeren in het begrijpen van hun mensen. Dat is eigenlijk vreemd. Want één medewerker die jarenlang op de verkeerde plek zit, kost meer dan een goed talentassessment. Eén leidinggevende die niet snapt hoe zijn team denkt, kost meer dan een goed teamassessment. Eén ondernemer die alles zelf blijft dragen omdat hij zijn bemanning niet vertrouwt, betaalt met zijn gezondheid, zijn humeur, zijn creativiteit, zijn gezin en soms uiteindelijk met zijn bedrijf.

Een talentassessment is geen luxeproduct voor grote organisaties. Het is een instrument voor ondernemers die hun mensen serieus nemen. Niet om mensen in hokjes te stoppen, maar om ze juist vrijer, scherper en eerlijker in te zetten. In hun element te krijgen. Een talentassessment zegt niet: dit ben jij en meer niet. Een goed talentassessment geeft taal aan wat iemand vaak al jaren voelt, maar zelf niet scherp genoeg kon benoemen. Wat doorzie ik sneller dan de meeste mensen om mij heen? Wat doorziet mijn collega wat ik niet zomaar zie? Waarom kost mij iets drie keer zoveel energie als mijn collega? En waarom gaat iets anders mij juist zo gemakkelijk af dat ik het nauwelijks als talent herken? Ben ik meer een piloot of meer een schutter? Of heb ik meer de bedrading van een radiotelegrafist?

De vraag is dus niet alleen of je goede mensen hebt. De betere vraag is of je bemanning klopt. Wie ziet de koers? Wie bewaakt de realiteit? Wie lost praktisch op? Wie ziet patronen? Wie vertaalt signalen van buiten? Wie kan ons team even uit de verstarde 'meer van het zelfde' modus halen? Wie ziet en benoemt onder druk nog de kern waar het om draait? Wie bewaakt kwaliteit als de rest steeds maar verder wil? Wie is in staat jou tegen te spreken op een manier die je kunt verdragen? En misschien de lastigste vraag: waar vertrouw je je mensen eigenlijk niet, omdat je hun echte talent niet goed helder hebt?

Als het rustig is, lijkt bijna elk team goed genoeg. Maar onder druk zie je wat er werkelijk staat. Dan zie je of mensen op elkaar gaan wachten of op elkaars talent vertrouwen en dat inzetten. Dan zie je of iedereen naar de ondernemer kijkt, of dat ieder zijn eigen verantwoordelijkheid pakt. Dan zie je of je een groep medewerkers hebt, of een bemanning die doelen bereikt, maar ook weer samen thuis komt.

Klik hier voor een vertaling van de B17 functies naar jouw team.

En waarom talig ingerichte beoordeling een blinde vlek kan creëren

In organisaties wordt talent vaak herkend aan de manier waarop iemand praat. Wie snel analyseert, genuanceerd reflecteert, overtuigend formuleert en abstracte verbanden legt, maakt gemakkelijk een intelligente en veelbelovende indruk.

Dat is begrijpelijk. Verbale kwaliteiten zijn belangrijk voor samenwerking, kennisoverdracht, leiderschap en besluitvorming. Maar er ontstaat een probleem wanneer verbale begaafdheid ongemerkt de maatstaf wordt voor intelligentie in het algemeen.

Praktisch en technisch talent laat zich namelijk anders zien. Niet uitsluitend in woorden, maar in waarnemen, timing, ruimtelijk inzicht, handelen, bijsturen en oplossen. Wie vooral luistert naar hoe goed iemand zijn talent kan uitleggen, kan daardoor missen wat iemand daadwerkelijk ziet en kan.

Onze eigen onderzoeksdata ondersteunt een belangrijk deel van dat beeld. Niet de hele hypothese is bewezen, maar de aanwijzingen zijn sterk genoeg om anders naar talentherkenning te kijken.

Talent bestaat uit verschillende puzzelstukken
Rond 2003 ontwikkelde ik voor Talentassessment.nl een eenvoudige driedeling:

• Werkplezier: waarvan krijgt iemand energie?
• Werkgemak: wat gaat iemand relatief natuurlijk af?
• Werkstijl: op welke manier functioneert iemand het beste?

Die driedeling blijkt, ruim twintig jaar later, verrassend goed overeind te blijven.

In onze geïntegreerde onderzoeksdatabase zijn capaciteiten, persoonlijkheid, interesses, coping, werkvoorkeuren, biografische informatie en referentenbeoordelingen van 537 kandidaten samengebracht. Daaruit blijkt dat deze aspecten elkaar wel raken, maar niet tot één algemene talentfactor kunnen worden teruggebracht.

Bij de cognitieve tests verklaart een algemene capaciteitsfactor ongeveer 48% van de verschillen. Dat is aanzienlijk: iemand die op de ene capaciteitstest goed presteert, doet dat gemiddeld ook vaker op andere tests.

Maar een tweede factor verklaart nog eens ongeveer 21%. Die factor onderscheidt vooral verbaal-abstracte van praktisch-ruimtelijke capaciteiten. Samen verklaren deze twee dimensies ongeveer 68% van het cognitieve profiel.

Alleen kijken naar een algemene intelligentiescore is dus onvoldoende. Het profielverschil tussen verbaal en performaal functioneren bevat wezenlijke informatie.

Hetzelfde zien we bij persoonlijkheid en interesses. De vijf persoonlijkheidsdomeinen en de zes brede interessedomeinen blijven in onze data grotendeels zelfstandig herkenbaar. Werkplezier, werkgemak en werkstijl zijn dus geen verschillende woorden voor hetzelfde verschijnsel. Het zijn werkelijk verschillende bronnen van informatie.

Praktische intelligentie zit niet alleen in woorden
Praktisch talent is het vermogen om in concrete situaties relevante informatie op te merken en daar doelgericht naar te handelen. Dat kan technisch, ruimtelijk of motorisch zijn, maar ook organisatorisch, sociaal of creatief.

Een ervaren machinist voelt bijvoorbeeld hoe een machine reageert. Een chauffeur merkt vroegtijdig dat een voertuig zich anders gedraagt. Een gitarist voelt hoe houding, druk en beweging de klank beïnvloeden. Een vakman ziet aan materiaal, spanning of weerstand wat er moet gebeuren.

Daarbij is wel degelijk sprake van waarnemen, redeneren en beslissen. Alleen verlopen delen daarvan snel, geïntegreerd en impliciet. De persoon kan vaak beter voordoen wat hij doet dan volledig reconstrueren hoe hij tot iedere beslissing kwam.

In de literatuur wordt dit onder meer beschreven als procedurele of stilzwijgende kennis: kennis die zichtbaar wordt in competent handelen, maar die niet altijd volledig kan worden geformaliseerd. Onderzoek naar zogenoemde critical decision interviews laat zien dat gericht doorvragen op concrete situaties en beslismomenten kan helpen om deze kennis toch gedeeltelijk zichtbaar te maken. Taylor, 2005

Het ontbreken van een uitvoerige verbale verklaring is daarom niet automatisch het ontbreken van analyse. Soms is het juist een aanwijzing dat waarnemen en handelen vergaand geïntegreerd zijn geraakt.

Opleiding is niet hetzelfde als trainbaarheid
Hier is een belangrijk onderscheid nodig. Wanneer een capaciteit minder samenhangt met formeel opleidingsniveau, betekent dat niet dat deze capaciteit niet trainbaar is. Het kan juist betekenen dat een belangrijk deel van de training buiten het onderwijs heeft plaatsgevonden.

In onze data verklaart genoten opleiding, na correctie voor leeftijd en geslacht, ongeveer:

• 26% van de verschillen in verbale capaciteit;
• 6% van de verschillen in de brede performale capaciteit;
• 3% van de verschillen in praktisch inzicht.

Formele opleiding hangt dus veel sterker samen met verbale dan met praktisch-ruimtelijke capaciteiten.

Dat is logisch. Langdurig onderwijs betekent meestal jarenlang lezen, schrijven, uitleggen, abstraheren en verbaal redeneren. Praktische capaciteiten kunnen ondertussen op heel andere plaatsen worden ontwikkeld: in een werkplaats, op een boerderij, bij een familiebedrijf, tijdens het sleutelen, bouwen, varen, muziek maken of bedienen van machines.

Iemand die vanaf zijn jeugd met zijn vader op een graafmachine heeft gezeten, kan duizenden uren waarneming en oefening hebben opgebouwd zonder daarvoor ooit een diploma te behalen. Die ervaring is wel degelijk training; alleen geen formeel geregistreerde training.

Daarom moeten we voorzichtig zijn met het woord natuurtalent. Wat natuurlijk lijkt, kan mede het resultaat zijn van een zeer vroege, intensieve en plezierige oefengeschiedenis.

De biografie bevat aanwijzingen voor ontwikkeld talent
Referenten die kandidaten uit hun jeugd kennen, kregen vragen over activiteiten zoals bouwen met Lego of Meccano, hutten bouwen, spelen met voertuigen, graag tussen bouwsels zijn en iets nieuws maken.

Deze vroege praktische activiteiten voorspellen later praktisch inzicht, ook wanneer rekening wordt gehouden met opleiding, leeftijd en geslacht. Het effect is bescheiden, maar statistisch betekenisvol. De vroege praktische geschiedenis voegt in onze analyse ongeveer evenveel of iets meer verklaring toe dan formele opleiding.

Het verband is sterker met latere praktische interesse en identiteit dan met objectieve capaciteit. Dat is inhoudelijk belangrijk.

Jeugdspeelgoed of jeugdactiviteiten zijn dus geen betrouwbare “talenttest” op zichzelf. Ze vertellen vooral iets over vroege aantrekkingskracht, langdurige oefening en de omgevingen waarin iemand zich graag ontwikkelde. In combinatie met capaciteitstests, volwassen interesses en concrete prestaties worden ze wél informatief.

Het speelgoed voorspelt het talent niet rechtstreeks. Het kan zichtbaar maken waar aanleg, plezier en langdurige oefening elkaar vroeg hebben gevonden.

Kandidaten zien meer van hun jeugd dan referenten
Bij vier vrijwel identieke jeugdvragen konden we de antwoorden van kandidaten rechtstreeks vergelijken met die van jeugdreferenten.

Kandidaten en referenten vertellen niet twee totaal verschillende verhalen. Bij het praktische jeugdpatroon bedraagt de samenhang ongeveer r = .60. Met twee of meer jeugdreferenten stijgt die samenhang tot ongeveer r = .66.

Maar kandidaten noemen systematisch meer activiteiten dan hun referenten. Bij zes praktische jeugdindicatoren selecteren kandidaten gemiddeld 46% van de kenmerken, tegenover 34% door referenten.

Dat verschil kan verschillende oorzaken hebben. Kandidaten beschikken over hun volledige autobiografische herinnering, terwijl iedere referent slechts een gedeelte van hun jeugd heeft gezien. Tegelijkertijd kunnen kandidaten hun verleden achteraf ruimer interpreteren of reconstrueren. Daarom is geen van beide bronnen op zichzelf de waarheid. De kracht zit in de combinatie.

Wanneer twee of meer onafhankelijke referenten hetzelfde patroon herkennen, wordt het beeld betrouwbaarder. Wanneer kandidaat en referenten verschillen, is dat geen reden om één bron af te wijzen, maar een aanleiding om door te vragen.

Praktisch talent wordt niet altijd als technisch benoemd
In onze data neemt de kans dat referenten iemand expliciet als technisch benoemen toe naarmate de praktisch-ruimtelijke capaciteit hoger is. Dat is geruststellend: referenten herkennen dus een deel van het objectief gemeten praktische profiel. Toch blijft veel praktisch talent onbenoemd.

In een gecorrigeerd model steeg de kans op een technische benoeming met ongeveer 81% per standaarddeviatie hogere praktisch-ruimtelijke capaciteit. Tegelijkertijd halveerde die kans ongeveer bij een standaarddeviatie hogere verbale capaciteit.

Dat laatste is opvallend. Het kan betekenen dat praktisch talent bij verbaal sterke kandidaten eerder wordt beschreven met woorden als analytisch, slim, adviserend of strategisch. De verbale kwaliteiten zijn zichtbaarder en kunnen het praktische signaal als het ware overstemmen.

Dit resultaat gaat over de verbale capaciteit van de kandidaat, niet over die van de beoordelaar. Onze database bevat geen capaciteitsscores van consultants, managers of interviewers. We kunnen op basis van deze gegevens dus niet concluderen dat verbaal begaafde beoordelaars praktisch talent aantoonbaar vaker missen.

Wel ontstaat een plausibele hypothese: wanneer zowel de kandidaat als de beoordelingsmethode sterk talig zijn, kan praktisch talent minder snel het dominante etiket worden.

En de verbaal sterke beoordelaar?
Mijn praktijkindruk is dat verbaal sterke beoordelaars gemakkelijker kwaliteit herkennen in een vorm die op hun eigen manier van denken lijkt. Een goed opgebouwd verhaal, snelle reflectie en abstracte samenhang wekken vertrouwen. Stil, handelend of zintuiglijk probleemoplossen is voor hen soms moeilijker op waarde te schatten. Dat is een professionele observatie, geen bewezen uitkomst van onze dataset.

Onderzoek naar interviews maakt wel duidelijk waarom voorzichtigheid nodig is. Interviewers kunnen relevante informatie verzamelen, maar hebben moeite om verschillende onderliggende eigenschappen scherp van elkaar te onderscheiden. Gerichte beoordelingen voorspellen het bedoelde soort functioneren beter dan andere uitkomsten, maar de discriminatie tussen afzonderlijke constructen binnen het interview blijft beperkt. Wingate, Bourdage & Steel, 2025

Een interview is dus geen neutraal venster op talent. Het is ook een specifieke taak: praten over jezelf, herinneringen structureren, voorbeelden selecteren en ter plekke betekenis geven. Wie daarin goed is, laat tijdens het interview óók een talent zien—maar niet noodzakelijk het talent waarnaar de beoordelaar op zoek was.

Niet elk talent laat zich op dezelfde manier onderzoeken
Praktisch talent herkennen vraagt daarom om meer dan een gesprek of algemene intelligentiescore.

Een vollediger talentonderzoek combineert minimaal:

• Objectieve capaciteitstests
  • Niet alleen een totaalscore, maar ook het verschil tussen verbaal, abstract, ruimtelijk en praktisch functioneren.
• Interesses en energiegevers
  • Waar kiest iemand uit zichzelf steeds opnieuw voor?
• Persoonlijkheid en werkstijl
  • Onder welke omstandigheden komt het talent tot uitdrukking?
• Ontwikkelingsgeschiedenis
  • Wat heeft iemand jarenlang gedaan, geoefend, gebouwd, onderzocht of georganiseerd—met én zonder diploma?
• Concrete prestaties
  • Wat heeft iemand aantoonbaar gemaakt, opgelost of bereikt?
• Meerdere referenten
  • Bij voorkeur mensen uit verschillende levensfasen en contexten.
• Observatie en gedragsgerichte interviews
  • Niet alleen vragen wat iemand van zichzelf vindt, maar nauwkeurig reconstrueren wat hij in een concrete situatie zag, besloot en deed.
• Discrepanties
  • Juist verschillen tussen kunnen, willen, geoefend hebben en door anderen gezien worden kunnen de belangrijkste aanwijzing bevatten.

Dit is ook waarom we bij een Talentassessment onderscheid maken tussen werkplezier, werkgemak en werkstijl. Het Talentinterview helpt vervolgens om deze gegevens te verbinden aan prestaties, levensgeschiedenis, waarden en betekenis.

Tot slot
Praktisch talent wordt niet onderschat omdat het minder intelligent zou zijn. Het wordt gemakkelijk onderschat omdat onze gebruikelijke beoordelingsmethoden sterk leunen op taal, uitleg en zelfreflectie.

De data laat zien dat praktisch-ruimtelijke capaciteiten relatief zelfstandig bestaan, veel minder door formele opleiding worden verklaard dan verbale capaciteiten en mede samenhangen met vroege, informele oefening. Ook blijkt dat kandidaten hun praktische ontwikkelingsgeschiedenis breder beschrijven dan hun referenten en dat verbaal sterke kandidaten minder snel expliciet als technisch worden benoemd.

Wat we nog niet hebben bewezen, is dat verbaal begaafde consultants de belangrijkste veroorzakers van deze onderschatting zijn. Dat blijft vooralsnog een plausibele en praktijkrelevante hypothese. De verstandigste reactie is niet minder praten, maar vollediger kijken.

Want niet elk talent praat. Sommige talenten worden pas zichtbaar wanneer iemand mag handelen, maken, oplossen of ingrijpen. En juist die talenten houden soms het hele systeem overeind.

Verantwoording van de interne analyses
De genoemde bevindingen zijn gebaseerd op verkennende analyses van een geïntegreerde Talentassessment.nl-database met 537 kandidaten en 2.557 gekoppelde referentenbeoordelingen. De database bevat capaciteitstests, persoonlijkheid, interesses, coping, werkvoorkeuren, intakegegevens en referenteninformatie.

De analyses zijn cross-sectioneel en grotendeels correlationeel. Kandidaten selecteerden hun eigen referenten. Er zijn nog geen onafhankelijke longitudinale uitkomsten opgenomen, zoals latere werkprestatie of loopbaansucces. De resultaten tonen daarom verbanden en patronen, geen definitieve causaliteit.

Antwoord​
Je vraag raakt een belangrijk en veelbesproken thema binnen arbeidspsychologie, motivatieonderzoek en talentontwikkeling. Kort gezegd: ja, er zijn wetenschappelijke aanwijzingen dat mensen voldoening en motivatie kunnen halen uit taken waar ze van nature (volgens tests) niet in uitblinken. Maar er zijn ook duidelijke grenzen aan hoe duurzaam en effectief dat is. Hieronder een overzicht van wat de wetenschap hierover zegt, in verschillende lagen:

1. Capaciteiten en werkplezier: correlatie is sterk, maar niet allesbepalend
Er is een robuuste positieve correlatie tussen cognitieve capaciteiten en werkprestatie — vooral bij complexe taken (zie Hunter & Schmidt, 1998). Mensen die goed zijn in iets, presteren er vaak ook beter in, ervaren minder stress, en raken minder snel overbelast. Werkplezier hangt echter niet één-op-één samen met prestaties of aanleg.

Conclusie: Selecteren op capaciteit werkt goed voor prestatie en efficiëntie, maar zegt minder over intrinsieke motivatie of werkplezier.

2. “Challenge-Skill Balance” uit de Flow-theorie (Csikszentmihalyi)
Volgens de flow-theorie ervaren mensen het meeste werkgeluk bij een optimale balans tussen uitdaging en vaardigheid. Als een taak iets boven je vaardigheidsniveau ligt, kan dat juist motiveren en flow oproepen, mits de taak belangrijk en betekenisvol is.

Belangrijk punt: Iets moeilijk vinden betekent niet automatisch frustratie; het kan juist leiden tot voldoening als er groei of betekenis wordt ervaren.

3. Self-Determination Theory (Ryan & Deci): autonomie, competentie en verbondenheid
Een van de drie psychologische basisbehoeften is het gevoel van competentie. Interessant is dat dit gevoel ook kan ontstaan als iemand vooruitgang ervaart in iets dat eerst lastig was. Als iemand uit zichzelf kiest om beter te worden in iets moeilijks, en daar positieve feedback op krijgt, versterkt dat motivatie.

Dus: zelfs als iemand objectief "niet goed" is in cijfers, maar subjectief ervaart dat hij erin groeit of het zinnig kan maken voor anderen, geeft dat voldoening.

4. “Job crafting” (Wrzesniewski & Dutton, 2001)
Onderzoek naar job crafting laat zien dat mensen hun werk proactief kunnen vormgeven rond hun interesses of waarden, ook al ligt het niet in hun sterke punten. Zo kan iemand die moeite heeft met cijfers toch betekenis en plezier vinden in het verhelderen van cijfers voor anderen — wat dan meer een sociaal-motiverende taak wordt dan een cijfermatige.

5. Motivationele fit en “compensatory strengths”
Sommige mensen ontwikkelen sterke compensatiestrategieën als ze iets moeilijk vinden. Denk aan iemand die niet verbaal sterk is maar extreem goed luistert of observeert. Dat soort mensen kunnen veel voldoening halen uit het overwinnen van een zwakte en dat wordt ook in sommige vormen van narratieve psychologie en posttraumatische groei gezien als een bron van veerkracht en zingeving.

6. Talentenmodellen vs. motivatieprofielen
Modellen zoals CliftonStrengths (Gallup) of de VIA-karaktersterkten benadrukken dat motivatie, waarden en voorkeuren soms belangrijker zijn dan capaciteiten voor werkgeluk en bevlogenheid. Een “zwakte” op papier kan in de praktijk juist energie geven als het aansluit bij iemands drijfveren of roeping.

Samengevat:
De wetenschap neigt er sterk naar om capaciteiten serieus te nemen voor prestatie en duurzaamheid, maar erkent dat motivatie, zingeving, flow en persoonlijke groei ook krachtige bronnen zijn van werkplezier — zelfs (of juist) bij taken waar iemand minder aanleg voor heeft.

Dus jouw idee dat iemand voldoening haalt uit iets waarin hij niet uitblinkt, juist omdat het moeite kost en betekenis heeft is zowel logisch als wetenschappelijk onderbouwd, mits het in balans blijft (uitdaging ≠ structurele overbelasting). Het onderstreept het belang van multimethodisch onderzoek en een genuanceerde analyse als je echt iets zorgvuldigs over iemands talent wil zeggen.

Bij Talentassessment.nl geloven we dat inzicht pas écht waarde krijgt als het ook leidt tot actie. Daarom bieden we vanaf nu de mogelijkheid om elk Talentassessment uit te breiden met een persoonlijk ontwikkelplan (POP).

Het POP is méér dan een reflectieverslag. Het is een concreet, strategisch opgesteld werkdocument dat de vertaalslag maakt van profiel naar praktijk. Voor leidinggevenden, HR-professionals, coaches én de kandidaat zelf geeft het POP duidelijke ontwikkeldoelen, acties en aanbevelingen, afgestemd op functie, brancheontwikkelingen en de unieke persoonlijkheid en capaciteiten van de medewerker.

Wat levert het op?

• Inzicht én richting: geen losse testresultaten, maar concrete ontwikkelstappen
• Draagvlak in teams: het POP bevordert gerichte coaching en heldere evaluatie
• Ondersteuning bij strategische personeelsplanning en duurzame inzetbaarheid
• Direct toepasbaar bij onboarding, doorgroei, interne mobiliteit en leiderschapsontwikkeling

Voor klanten die langdurig met ons samenwerken (zoals adviesbureaus en assessmentpartners) is dit een waardevolle uitbreiding van het bestaande aanbod. Ook voor terugwerkende kracht beschikbaar bij assessments die de afgelopen 2 jaar zijn afgenomen.

Tarief: 245,00 euro (excl. btw0

Zou het zo kunnen zijn dat je jarenlang denkt dat iets jouw talent is, terwijl eigenlijk iets heel anders jouw talent is? Best een angstwekkend idee als dat zou kunnen. Je staat jarenlang voor de klas, met moeite misschien, maar je gaat ervoor omdat je gelooft dat dit jouw talent is. Totdat er op een gegeven moment toch barsten komen in je zelfbeeld, je zelfvertrouwen en je toekomstbeeld. Of je werkt jarenlang in een bepaalde sector, denkend, gelovend dat je hier hoort, omdat anderen je dat hebben wijsgemaakt. Ongetwijfeld met oprechte bedoelingen, maar na jaren kom je er achter dat je je hier eigenlijk heel ongelukkig in voelt.
​
Het artikel wat ik daar een tijd geleden over schreef leverde veel reacties op. In deze eerste podcast die wij maken wil ik graag dat artikel met je doorlopen.

Iedere werkgever maakt het een keer mee: je hebt een sollicitant die betrouwbaar en opvallend gemotiveerd overkomt. CV klopt, verhaal klopt en je ervaart een klik. Een competentie-assessment toont aan dat meneer over de juiste capaciteiten beschikt. Je neemt deze sollicitant aan. Het inwerken verloopt probleemloos en je prijst jezelf gelukkig met deze aanwinst voor je team. Maar na een jaar merk je dat er iets mis is. De nieuwe werknemer meldt zich steeds vaker ziek. Hij komt in meetings minder overtuigend over en je ziet dat er steeds meer fouten worden gemaakt.

Grote kans dat je iemand met een schijntalent hebt aangenomen. Een schijntalent is een serie vaardigheden die iemand noodgedwongen heeft ontwikkeld en waarvan zowel hij zelf als zijn omgeving gelooft dat dit zijn echte talent is. Dit kan vlak naast of juist ver van iemands echte talent staan: dat wat iemand van nature uit zijn mouw schudt, hem/haar heel makkelijk afgaat, als kind al graag deed, van geniet, zichzelf in kan zijn, energie van krijgt of iets unieks in heeft. Een schijntalent is aangepast gedrag, talent is natuurlijk gedrag. Een schijntalent levert probleemoplossingen. Een echt talent stimuleert liefde en plezier.

Een voorbeeld: Nella is de oudste dochter uit een gezin met veel problemen die noodgedwongen een moeder-rol moest aannemen. Dit deed ze zo goed dat iedereen beaamde dat ze hulpverlener moest worden. Ze geloofde dat zelf ook, deed HBO-SPH, kwam in een organisatie met veel problemen en werd binnen twee jaar afdelingsmanager. Dit ging haar goed af. Ze bouwde een CV op van diverse managementfuncties en op haar 41e wordt Nella aangenomen als zorgmanager in een zorginstelling. En dan ontstaan tot ieders verrassing de eerste barsten in haar carrièreplaatje. Zij probeert dit te compenseren met extra rust, vitaminepillen en voedingssupplementen. Dit lijkt echter niet aan te slaan en ze wordt steeds onzekerder over zichzelf en haar carrière en laat steeds meer steken vallen tot er ingegrepen moet worden. Ze belandt in een burnout waarin ze zichzelf volledig kwijt lijkt te zijn. Ze krijgt het advies een tijdje rust te nemen en vooral leuke dingen te doen, maar Nella weet werkelijk niets te bedenken ...

Nella is één van de vele voorbeelden van mensen die zich bij ons aanmelden voor behandeling van burnout of voor een outplacement-traject. Mensen in dit soort situaties hebben het gevoel de weg kwijt te zijn en hebben geen idee meer wat hun talent is of hoe hun loopbaan verder moet. Sommigen houden zich vast aan de logica van hun CV, anderen belanden in een identiteitscrisis omdat alles wat ze meenden te weten over zichzelf is ingestort. ‘Ik dacht dat ik een echte hulpverlener was, maar nu weet ik het niet meer ...’. ‘Eindelijk heb ik de functie bereikt waar ik altijd naar toe heb gewerkt, en nu stort ik in ... ‘. ‘Wat is er me aan de hand? Waar word ik dan nog wel blij van?'

Een ‘Schijntalent’ is een logisch geheel van vaardigheden die iemand noodgedwongen moest ontwikkelen en die tot een herkenbare rol zijn uitgegroeid. Nella kwam in de rol van ‘hulpverlener’ terecht om het gezin draaiend te houden en een beschamende puinhoop te voorkomen. We noemen dit het ‘geparentificeerde’ kind. Deze rol werd een veilig houvast voor Nella, dus ook in andere sociale situaties nam ze deze rol automatisch in. Zo ontwikkelde ze een hulpverleners-imago en werd door mensen daarin bevestigd. Door deze bevestiging, en door de veiligheid van deze rol, ging zij zelf ook geloven dat dit haar talent was. Een schijntalent dat na twintig jaar instortte.

Een ander voorbeeld: David heeft een taalprobleem. Hij heeft drie oudere broers die allemaal HBO en WO studies volgen. Vanwege zijn taalproblemen haalt hij met veel moeite een MBO-diploma. Hij werkt er keihard voor, zit vijf uur per dag aan zijn huiswerk en iedereen heeft veel respect voor hem. 'Jij bent een echte volhouder, jij gaat het nog ver schoppen'. Zijn broers worden allemaal directeur en David voelt dat hij ook die uitdaging aan moet gaan. Met hard werken moet dat lukken. Hij werkt jarenlang als verkoper tot er bij een goede klant een vacature als directeur vrijkomt. David weet zich daar ook goed te verkopen en overtuigt met zijn inzet en ervaring in de branche. ‘Ik ben een vechter; ik ga tot het uiterste voor de zaak’ zegt hij in het sollicitatiegesprek. Hij wordt aangenomen, maar na twee jaar ontstaan er steeds meer spanningen tussen hem en de andere directieleden. Hij heeft het gevoel dat ze hem niet serieus nemen. De spanningen lopen zo hoog op dat hij op non-actief wordt gezet. Hij neemt een advocaat in de arm en start een juridische procedure tegen het bedrijf.

Waar Nella een gat in het ouderlijk gezin moest opvullen, moest David een gat in zichzelf opvullen. Door zijn taalproblemen leefde hij als kind in een spannende wereld waarin er steeds iets van hem werd verwacht dat hij eigenlijk niet kon. Het creëerde een gat in zijn zelfbeeld en zijn zelfvertrouwen. Hij moest of toegeven aan het gevoel minder te zijn dan anderen, of vechten voor zijn plekje tussen anderen. Hij ging voor het tweede en maakte van vechten zijn imago, zijn rol, zijn houvast. Als verkoper ging het goed met zijn 'vecht-talent', maar als directielid krijgt hij het gevoel dat hij tegen de andere directieleden moet vechten wat tot allerlei spanningen leidt. Met de rechtszaak die hij start tegen het bedrijf wordt hij een trieste karikatuur van zijn schijntalent.

Het is voor iedere werkgever en assessmentbureau belangrijk om echt talent van schijntalent te onderscheiden. En natuurlijk is het voor ons allemaal belangrijk om schijntalent te onderscheiden van je echte talent. Hoe doe je dat? Allereerst door je bewust te worden dat er zoiets bestaat als een 'schijntalent' en door eens zorgvuldig over je zelf of je worstelende werknemer na te denken. En vooral met hem of haar te praten. Want het vaststellen van een schijntalent wil niet zeggen dat iemand niet meer in de huidige functie past. Misschien moet die op een andere manier, vanuit iemands echte talent, ingevuld worden.

Hieronder nog een paar tips en vragen die je kunnen helpen in dit proces.

Heeft iemand echt plezierige hobby’s?
Sommige mensen zijn zo’n karikatuur van hun schijntalent geworden dat ze geen echte hobby’s hebben ontwikkeld, of alleen maar functionele hobby’s. Denk bijvoorbeeld aan psychologieboeken lezen, vrijwilligerswerk bij hulporganisaties of huiswerkbegeleiding voor het geparentificeerde kind als Nella. Of aan allerlei voorzittersrollen, bestuursfuncties en netwerkclubs voor een vechter als David. Het lijkt een sluitend geheel, maar als je goed kijkt kan het een aanwijzing zijn dat je met een schijntalent te maken hebt.

Heeft iemand een droom?
Niet iedereen heeft een droom heb ik gemerkt en dat hoeft ook niet, maar mensen die vastzitten in een schijntalent hebben per definitie geen connectie met hun ‘droom’. En als ze toch een droom verwoorden, voelt dat vaak meer als een verplicht moreel doel dan als iets dat uit liefde en passie is ontstaan.

Wees voorzichtig met competentietests
Competentietests brengen iemands aangeleerde vaardigheden van de afgelopen twee jaar in kaart en maken geen onderscheid tussen echt talent en schijntalent. Alleen een uitgebreid onderzoek waarin persoonlijkheid, intelligentie, interesse en levensloopinformatie in kaart wordt gebracht kan schijntalent vaststellen.

Kijk uit met 360-graden feedback
Iemand met een overtuigend schijntalent, zal door zijn referenten juist in zijn of haar schijntalent bevestigd worden. Referenten die de persoon al sinds kindertijd kennen, kunnen soms belangrijke informatie verschaffen over iemands echte talent.

Waar had iemand als kind plezier in?
Wat iemand als kind al graag deed, het speelgoed waar hij of zij mee speelde, de manier waarop, de materialen waar iemand graag mee omging, de favoriete speelplekken, de rol die iemand in een groep vaak innam, de positie die iemand tussen vriendjes had of favoriete vakken op de basisschool kunnen veel zeggen over iemands aangeboren talent. Als dit erg afwijkt van het talent dat nu op de voorgrond lijkt te staan, vraag dan goed door naar het verhaal hierachter. Een eenvoudige gratis test die vroegkinderlijk talent in kaart brengt is de Oertalent-test.

Is er sprake van overcompensatie?
Overcompensatie is de neiging om (vermeende) tekortkomingen of problemen op een extreme manier op te lossen. Voorbeelden van actieve overcompensatie zijn: te veel uren maken, te veel controles, te groot verantwoordelijkheidsgevoel, te veel rapporteren of te veel willen organiseren, automatiseren of niks delegeren. Er kan ook juist sprake zijn van passieve overcompensatie, bijvoorbeeld uitstellen, wegdromen, niks rapporteren, ziek melden of vermijdingsgedrag (telefoontjes vermijden, klanten verwaarlozen, zaken vergeten). Overcompensatie kan een aanwijzing zijn voor werken vanuit een schijntalent.

Tenslotte: mensen die jarenlang vanuit een schijntalent hebben gewerkt zijn mensen om heel zuinig op te zijn. Ze hebben of een groot verantwoordelijkheidsgevoel of een enorme drive, en niet zelden allebei. Ze zijn blijkbaar in staat om jarenlang iets vol te houden dat niet echt bij hen past. Stel je voor dat zij hun werk kunnen gaan doen op een manier die wel bij hen past; dan raakt hun toewijding verweven met echt werkplezier. Dan kunnen dit juist weer opnieuw je toptalenten worden; succesvoller dan ooit. Maar nu vanuit hun natuurlijke talent, bevrijd van de rol van hun schijntalent.

Dit is een beknopt artikel om bewustwording te stimuleren. Er is natuurlijk nog veel meer over te zeggen maar dan is het niet meer geschikt voor LinkedIn. Wil je meer weten over het onderscheid tussen talent en schijntalent van jezelf of je werknemer? Mail of bel 078-6414563.