Neurodiversiteit begint in de boardroom

Veel organisaties willen of moeten iets met neurodiversiteit, inclusie en talentgericht werken. Dat is mooi. Het zijn belangrijke thema’s. Tegelijk zie ik in de praktijk vaak een kloof ontstaan tussen de mooie taal van beleid en de dagelijkse werkelijkheid van samenwerken. En in die kloof een soort verlegenheid: wat moeten we hier nu mee? En wat kunnen we er eigenlijk mee? Wie kan ons hier bij helpen?

Op papier wil bijna iedereen ruimte geven aan neurodiversiteit: verschillende manieren van denken, communiceren, waarnemen, besluiten nemen en problemen oplossen. In de praktijk verwachten we vaak nog steeds dat mensen ongeveer functioneren zoals wij zelf functioneren. Of zoals de organisatie dat nu eenmaal gewend is. En doen veel neurodivergente collega's duidelijk niet. Hun brein neemt de werkelijkheid net iets anders waar. Zij zien andere patronen in data, teksten, meetings en reacties van klanten. Zij maken andere inschattingen over hoe zaken zich zullen ontwikkelen. En zij reageren net even anders dan de meeste mensen. Niet iedereen kan even goed met deze 'andere types' omgaan. En niet elke organisatie heeft neuro-inclusief samenwerken in haar DNA zitten.

Dat wordt als eerste zichtbaar in directieteams. Juist daar, waar beslissingen worden genomen over cultuur, strategie, leiderschap en personeel, spelen verschillen in persoonlijkheid, intelligentie, interesses, tempo, gevoeligheid en communicatiestijl vaak een enorme rol. Alleen worden die verschillen meestal pas besproken als ze frictie opleveren. Iemand is te voorzichtig. Iemand anders te dominant. De een wil eerst nadenken. De ander wil doorpakken. De een voelt de onderstroom in een team. De ander ziet vooral het systeem, de cijfers of de technische oplossing.

Voor je het weet, worden zulke verschillen moreel uitgelegd: hjj is altijd traag. Zij is gewoon bot. Hij werkt chaotisch. Zij is veel te conflictvermijdend. Hij is te gevoelig. Zij denkt alleen maar in structuren.

Meestal is dit geen onwil of gebrek aan professionaliteit. Vaak gaat het om verschillende talentprofielen met daarbij behorende werk- en communicatiestijl die elkaar nog niet goed verstaan.

Dat is volgens mij een van de meest onderschatte punten in het gesprek over neurodiversiteit en talentmanagement. We praten graag over inclusie als iets wat organisaties moeten bieden aan 'andere' medewerkers. Het is echter eerst de vraag of directies en managementteams zelf wel voldoende zicht hebben op hun eigen verschillen.

Want hoe kun je als organisatie neuro-inclusief leidinggeven, als de mensen die leidinggeven hun eigen denkstijlen, gevoeligheden, blinde vlekken en talentverschillen nauwelijks kunnen onderscheiden? Leiders die zichzelf als 'normaal' zien, zien zichzelf dus ook als de 'norm'. Dat wijst meestal op een pijnlijk gebrek aan zelfreflectie. In mijn ervaring zijn de beste leiders degenen die beseffen dat ze zelf een beetje of heel erg 'gek' zijn en dat de rest misschien veel 'normaler' is. Je moet op zijn minst een beetje gek zijn om leider of ondernemer te worden met alle gedoe wat daar aan vast zit. Hoe hoger in de boom, hoe meer wind je vangt: mensen die van alles van je gaan verwachten, allerlei nare ervaringen met leiders op jou projecteren, soms op jou positie azen of je per definitie tegenwerken.

In mijn werk met teamassessments, vaak bij directies van familiebedrijven, begint het daarom niet met een training over inclusie. Het begint met eerst eens in de spiegel kijken. Heel eerlijk kijken.

Alle leden van een directieteam doen individueel een uitgebreid talentassessment. Ze zijn een hele dag bij ons te gast voor uitgebreide tests en metingen. We bestuderen persoonlijkheid, interesses, capaciteiten, verbale en performale sterktes op allerlei gebieden, werkstijl, motivatie, gevoeligheden en ontwikkelpunten. De aanwijzingen die daarin zitten voor de unieke 'bedrading' van ieders brein. Hoe neem je waar? Waar focust jouw brein zich automatisch als eerste op? Wat filtert jouw brein automatisch 'weg'? Wat verklaart dat over jouw succes en over jouw bloopers? Wat verklaart dat over jouw voorkeuren, over mensen met wie je makkelijk samenwerkt en 'klikt'? Maar ook over jouw irritaties en stemming? En over jouw natuurlijke leiderschapsstijl? En waarom sommige stijlen een kunstje worden en niet meer authentiek en overtuigend zijn.

Daarna bespreken we per persoon uitgebreid het rapport. Niet als oordeel, maar als herkenning, als bevestiging. Als een nieuwe gemeenschappelijke taal voor neurodiversiteit. Als een wetenschappelijk onderbouwde manier om beter te begrijpen waarom iemand doet wat hij doet, waar iemand op floreert en waar iemand juist onnodig vastloopt. Pas daarna komt het team samen.

​Hoe ben jij 'bedraad'? Waar focust jouw brein zich automatisch als eerste op en wat filtert jouw brein automatisch weg? Wat zegt dat over jou als leider?

En dan gebeurt er vaak iets moois. In een teampresentatie worden de verschillen zichtbaar gemaakt. Niet zwaar of ingewikkeld, maar op een manier die herkenning oproept. Soms ook veel gelach. Bijvoorbeeld wanneer we kijken naar extraversie en introversie. Dan wordt ineens duidelijk wie in het team vooral op de introverte planeet woont, wie op de extraverte planeet, en wie zich ergens tussen beide werelden beweegt. Wie stressbestendig overkomt en wie het ook echt is. Wiens brein meestal geneigd is uit te zoomen op the big picture en wiens brein snel inzoomt op details of oplossingen. 

Een extraverte directeur ontdekt dat zijn introverte collega niet ongeïnteresseerd is, maar informatie anders verwerkt. En anders communiceert. Een introverte bestuurder ontdekt dat zijn extraverte collega niet oppervlakkig is, maar hardop denkt. Iemand met veel altruïsme blijkt conflicten niet te vermijden uit zwakte, maar omdat hij bijna niet anders kan dan harmonie en relationele veiligheid creëren. Iemand met een sterk praktisch of technisch inzicht blijkt niet bot te zijn, maar ziet nu eenmaal sneller creatieve oplossingen.

Zodra mensen dat van elkaar gaan zien, veranderen de verwachtingen. En realistisch afgestemde verwachtingen voorkomen teleurstellingen in elkaar. Je hebt meer aan een goed realistisch beeld van jezelf en elkaar dan aan goede intenties.

Als je van een introvert niet meer verwacht dat hij zich extravert gedraagt, ontstaat er ruimte. Als je van een zeer zorgvuldige denker niet meer verwacht dat hij onmiddellijk reageert, komt zijn kwaliteit beter tot zijn recht. Als je van een sterk relationeel ingesteld teamlid niet meer vraagt om de harde confrontatie te zoeken op een manier die niet bij hem past, maar wel leert zien hoe hij met zijn altruïsme en empathie mensen in beweging zet, krijgt zijn gevoeligheid een andere waarde.

Voor mij is een goed team niet een groep mensen die allemaal ongeveer hetzelfde kunnen. Een goed team is een groep mensen die weet waar ze elkaar nodig hebben.

Ik gebruik daarbij vaak het beeld van een puzzelstuk. Een puzzelstuk heeft uitsteeksels en inkepingen. Zo is het ook met talent. We hebben allemaal dingen waarin we 'uitstekend' zijn, waarmee we iets te bieden hebben. Daar mogen we zichtbaar mee zijn. Maar we hebben ook inkepingen. Dingen die ons minder vanzelfsprekend afgaan. Blinde vlekken. Onhandigheid. Gebieden waar we niet de beste persoon voor zijn. En juist daar kunnen de uitsteeksels van een ander passen. 

Je talentprofiel is een puzzelstuk: je hebt dingen waar je 'uitstekend' in bent en je hebt 'inkepingen' waar je het talent van de ander nodig hebt.

Dat vraagt wel volwassenheid. Je moet kunnen zeggen: dit is mijn kracht, maar hiervoor moet je niet bij mij zijn. Ik kan me daar beter niet mee bemoeien, daarvoor moet je echt bij mijn collega zijn. Die ziet meestal veel sneller de technische oplossing. Die voelt veel beter wat er relationeel speelt. Die kan beter schilderen met woorden. Die ziet patronen in cijfers die ik nooit zou zien. Die brengt rust in chaos, terwijl ik altijd iedereen opjaag. Die durft de commerciële stap te zetten waar ik blijf analyseren. Die bewaakt de structuur zodat wij op kunnen gaan in het moment. Die hoort wat onder de woorden ligt terwijl ik alles letterlijk neem.

Als een directieteam dat leert, verandert er iets in de samenwerking. Niet omdat iedereen ineens aardig tegen elkaar doet, maar omdat verschillen bruikbaar worden. Misverstanden worden minder persoonlijk. Irritaties worden vaker vertaald naar inzicht. En kwaliteiten die eerder als lastig werden ervaren, blijken soms precies datgene te zijn wat het team nodig had. Daar ligt voor mij een heel concrete vertaling van neuro-inclusief werken.

Niet beginnen met grote woorden over diversiteit, maar met de vraag: begrijpen wij eigenlijk hoe verschillend wij zelf zijn en functioneren? Niet alleen kijken naar medewerkers met een diagnose, label of bijzonder profiel, maar naar het hele systeem van verwachtingen waarin mensen dagelijks met elkaar werken.

Neurodiversiteit gaat niet alleen over de vraag hoe we ruimte maken voor mensen die afwijken van de norm. Het gaat over het boven water halen van normen die we stiekem of onbewust aan onszelf en de ander opleggen. Het realistisch bijstellen van eisen, idealen en verwachtingen is misschien wel de kern van neuro-inclusiviteit.

In de boardroom begint dat met zelfkennis. Wie ben ik in dit team? Waar ben ik sterk in? Waar vul ik anderen aan? Waar verwacht ik misschien te gemakkelijk dat anderen werken zoals ik werk? Welke verschillen in ons team zijn lastig omdat we ze nog niet goed begrijpen? En welke verschillen kunnen juist onze grootste gezamenlijke kracht worden?

Veel organisaties hebben inmiddels een visie op inclusie. Dat is mooi. Maar visie wordt pas praktijk wanneer mensen elkaars binnenwereld en ook elkaars gedrag beter gaan begrijpen. En daar een gemeenschappelijke taal voor ontwikkelen.

Daarom begint neurodiversiteit niet bij beleid. Het begint bij jullie. Aan de directietafel. Aan de slag! Het is nog leuk ook.​