'Meer van hetzelfde': teams in een brainloop

Over teams die elkaar vooruit helpen en teams die elkaar gijzelen

Teams zijn wonderlijke systemen. Soms lijkt alles te stromen. Gesprekken bouwen op elkaar voort, ideeën verdiepen zich, besluiten voelen logisch én gedragen. En soms gebeurt het tegenovergestelde. Het team draait rondjes. Iedereen is hard aan het werk, betrokken en loyaal, maar toch komt er niets nieuws meer bij. Er ontstaat een soort mentale lus.

Vanuit de 'Great 8 Brainmodi' bekeken is dat geen kwestie van onwil of onkunde, maar van modusdominantie. Een team kan elkaar onbedoeld vasthouden in één van de acht denk- en werkmodi waardoor je met elkaar steeds meer van hetzelfde gaat doen. Begrijpelijk, vaak zelfs logisch, maar niet altijd helpend voor het vraagstuk dat voorligt.

Dit artikel gaat over hoe dat ontstaat, hoe je het herkent en hoe jij misschien je team uit deze 'loop' kunt halen op basis van jouw eigen capaciteitenprofiel (hoofdstuk 13).

De 'Great 8 Brainmodi' als dynamisch systeem
De Great 8 beschrijft geen vaste types mensen, maar voorkeursmodi waarin het brein kan werken:
 
Performaal:

1. Scenariodenken (Ruimtelijk inzicht)
2. Oplossingsgericht (Praktisch inzicht)
3. Analytisch (Figurenreeksen)
4. Rationeel/logisch (Rekenvaardigheid)

Verbaal:

1. Top down (Analogieën)
2. Contextueel (Woordenlijst)
3. Taal en essentiegericht (Taalgebruik)
4. Methodisch (Woordbeeld)

Mensen schakelen continu tussen deze modi, maar doen dat niet allemaal even makkelijk, even vaak of even snel.

Belangrijk hierbij is een neuropsychologisch inzicht dat goed aansluit bij het werk van McGilchrist. Het brein is niet primair bezig met produceren, maar met selecteren door middel van inhibitie. Er zijn altijd meerdere mogelijke modi actief, maar een aantal wordt onderdrukt zodat er focus ontstaat. Intelligentie en effectiviteit zitten niet alleen in sterke modi, maar vooral in het vermogen om tijdig te schakelen.

Teams vormen daarin een collectief brein. En net als individuele breinen kunnen teams vastlopen in een dominante modus.

Modi waarin teamleden elkaar kunnen gijzelen
De oplossingsloop
Dit is waarschijnlijk de meest voorkomende loop. Teams met veel hoogscoorders op praktisch inzicht, hoge consciëntieusheid en een sterke taakgerichtheid schieten snel in doen. Wat is het probleem, wat gaan we nu oplossen, wie pakt dit op.

Dat werkt uitstekend bij concrete en afgebakende vragen. Maar bij complexe of meer strategische vraagstukken kan het team zichzelf vastzetten. Elke nieuwe informatie wordt direct vertaald naar actie, waardoor er geen ruimte meer is om te vertragen, te duiden of het probleem anders te kaderen. Wetenschappelijk gezien is dit goed te begrijpen. Onder druk neemt de prefrontale flexibiliteit af en wint het bekende, vertrouwde gedrag. Hoge sturing versterkt dit effect. Het brein kiest zekerheid boven verkenning.

De analytische loop
Teams met veel hoogscoorder op Figurenreeksen (de analytische modus) en relatief lage openheid kunnen blijven ontleden. Modellen worden verfijnd, definities aangescherpt, risico’s benoemd. De analyse wordt steeds beter, maar het besluit blijft uit.

Ook dit is logisch. Analyse geeft controle en voorspelbaarheid. Zeker bij verantwoordelijkheid of faalangst voelt blijven denken veiliger dan kiezen. Neurologisch gezien blijft de linkerhersenhelft dominant, terwijl de rechterhelft onvoldoende ruimte krijgt om uit te zoomen op het grote geheel en betekenis, samenhang en richting te ervaren.

De context-loop
Teams met veel hoogscoordes op woordenlijst, relationele afstemming en altruïsme kunnen blijven uitleggen, nuanceren en verbinden. Alles hangt samen, iedereen heeft een punt, elk perspectief verdient aandacht. Dat kan enorm verbindend zijn, maar ook verlammend. Er ontstaat een soort semantische mist waarin niemand nog durft te zeggen wat nu eigenlijk de kern is.

En zo zijn er meer loops: de logische loop (blijven hameren op fouten en inconsistentie), de taal- en essentieloop (verdwalen in metaforen), de scenario-loop (verdwalen in best- of juist worst-case scenario's), etc.

Waarom deze loops begrijpelijk zijn
Belangrijk is om deze loops niet te moraliseren. Ze ontstaan vaak juist in betrokken, competente teams. Dat geld voor Big Five profielen ook: hoge altruïsme scores maken dat mensen elkaar niet willen forceren. Hoge sturing maakt dat mensen verantwoordelijkheid voelen om door te gaan. Lage of eenzijdige openheid maakt dat alternatieve denkpaden minder snel worden toegelaten.

Teamscores zeggen dus niet alleen iets over kracht, maar ook over risico. Een sterk profiel vergroot de kans op succes én op een specifieke valkuil.

De kracht van schakelen tussen modi
Loops doorbreek je zelden door harder te doen wat je al deed. Je komt eruit door bewust een andere modus te activeren.

Van oplossing naar top down
De top down modus stelt vragen als waarom doen we dit eigenlijk, wat is het grotere doel, wat mag hier ontstaan. Deze modus activeert meer rechterhersenhelftprocessen, zoals betekenisgeving en richting. In teams helpt dit om uit de actiedrang te stappen en het vraagstuk opnieuw te positioneren. Niet als probleem, maar als richting.

Van analyse naar context
Wanneer analyse vastloopt, kan de contextmodus helpen om verbanden te zien buiten het model. Wat speelt er nog meer, wat zeggen de woorden die we gebruiken, wat voelen we eigenlijk bij deze situatie. Dit vergroot openheid en activeert associatieve netwerken in het brein, wat vaak leidt tot nieuwe inzichten zonder dat er nieuwe data nodig is.

Van context naar essentie
De taal en essentiemodus helpt om samen te vatten wat er werkelijk gezegd wordt. Niet alles wat gezegd is, maar datgene wat klopt. Dit werkt regulerend voor teams die verdwalen in nuance.

Je eigen voorkeursmodus als hefboom
Iedereen heeft één of twee of soms drie voorkeursmodi. Juist die kun je bewust inzetten als tegenkracht in een team. Niet door je modus op te leggen, maar door hem zo in te brengen dat de 'loop' doorbroken wordt. De analyticus die vraagt of het probleem misschien anders gedefinieerd moet worden en daarmee het team uit de oplossingsloop te halen. De doener die voorstelt om één kleine proef te doen om het team uit de analyseloop te halen. De contextdenker die woorden geeft aan wat nog onder tafel ligt om het team uit de methodische loop te halen. De top down denker die het grotere verhaal verwoordt om de logische (mathematische) loop te doorbreken: van tellen naar vertellen.

Dit vraagt zelfkennis én overtuiging. Want schakelen tegen de groepsmodus in voelt soms als vertragen, dwarsliggen of vaag doen. Terwijl het vaak precies is wat het team nodig heeft.

Diversiteit beschermt
Diversiteit in teams is geen moreel ideaal, maar een neuropsychologische kracht. Verschillende profielen zorgen voor natuurlijke schakelpunten tussen de diverse modi. Teams met eenzijdige scores functioneren vaak snel en prettig, totdat ze vastlopen. Teams met meer spreiding ervaren soms frictie, maar hebben meer toegang tot het volledige palet van denkmodi.

Optimale samenwerking betekent niet dat iedereen alles kan, maar dat het team als geheel kan schakelen tussen linker en rechterhersenhelft, tussen convergent en divergent denken, tussen doen en duiden.

Zelfinzicht werkt bevrijdend
De Great 8 Brainmodi theorie laat zien dat vastlopen zelden persoonlijk is. Het is meestal systemisch en begrijpelijk. Teams houden elkaar niet expres gegijzeld, ze volgen simpelweg hun sterkste pad. Zicht op modi maakt dat pad zichtbaar. En wat zichtbaar wordt, kan worden bijgestuurd. Niet door harder te werken, maar door anders te denken. Precies daar begint beweging.