Wat elke ondernemer kan leren van Johnny Cash. Over je eigen stem, de kracht van eenvoud, het lef om eindeloos in te blijven zetten wat je wél hebt en wat de beste houding is wanneer je aan de grond zit. 

Sommige mensen worden succesvol omdat ze op een bepaald gebied beter presteren dan de rest. Omdat ze sneller denken, mooier zingen, slimmer onderhandelen, strakker presenteren of beter passen bij de smaak van hun tijd. Johnny Cash werd volgens mij om een andere reden 'groot'. Niet omdat hij de mooiste stem had. Niet omdat hij de beste gitarist was. Niet omdat zijn muziek zo ingewikkeld was. En zeker niet omdat hij altijd de beste keuzes maakte. Hij werd groot omdat hij 'klopte'. Zijn stem, zijn zwarte jas, zijn geloof, zijn schuld, zijn humor, zijn opstandigheid, zijn liefde voor gevangenen, zijn eerbied voor zijn moeder, zijn verslavingen, zijn schaamte, zijn hoop, zijn Bijbel, zijn donkere songs en zijn eenvoudige akkoorden hoorden allemaal bij dezelfde man. Daar kunnen we als ondernemers en professionals misschien iets van leren.

Want ook wij proberen vaak te groeien door beter, groter, professioneler, gladder of indrukwekkender over te komen. Een betere website. Een mooiere pitch. Een scherpere huisstijl. Een sterker verhaal. Een duurder systeem. Een strakker proces. Ik weet er ook alles van. Daar is allemaal niets mis mee. Maar ergens onder al die middelen zit een veel belangrijkere vraag. Klopt het nog? Klopt je bedrijf nog met wie je bent? Klopt je verhaal nog met wat je werkelijk gelooft? Klopt je team nog met wat je klanten nodig hebben? Klopt je werk nog met het talent dat jou is toevertrouwd? Zie je in je agenda nog terug waar je van houdt?

Johnny Cash begon niet met iets groots. Hij begon met wat hij had. Zijn eigen donkere stem. Een paar akkoorden. Een enorme liefde voor de gospels die hij van zijn moeder had geleerd. Een paar liedjes die hij zelf schreef en waar hij zich in eerste instantie waarschijnlijk ook gewoon wat voor schaamde. Twee muzikanten naast zich die ook geen virtuozen waren. Luther Perkins had een tweedehands Fender gitaar en speelde zo weinig noten dat veel gitaristen er nog altijd met een mengeling van verbijstering en respect naar luisteren. Marshall Grant legde daar zijn simpele basnoten onder. Meer was er niet.

Er was zelfs geen drummer. Dan kun je als beginnende band twee dingen doen. Je kunt zeggen dat het zonder drummer niet kan. Je kunt wachten tot de juiste muzikant langskomt. Je kunt je plan uitstellen tot de omstandigheden kloppen. Je kunt blijven sleutelen aan de ideale bezetting, de ideale sound, de ideale kans, de ideale markt, de ideale timing. Of je kunt doen wat Johnny Cash deed. Hij stopte een dollarbiljet tussen de snaren van zijn akoestische gitaar en begon op die snaren te slaan alsof hij zelf de drummer was. Het dollarbiljet gaf een apart, tikkend, licht raspend geluid. Luther Perkins en Marshall Grant vielen in met wat zij konden. En ineens was daar die sound die de wereld later zou herkennen als de boom chicka boom sound van Johnny Cash.

Dat geluid is niet ontstaan doordat drie mannen eerst een ingewikkelde visie hadden geschreven. Het ontstond vanuit een grondhouding: we zetten in wat we hebben.

Zet in wat je hebt
Niet wat je graag had willen hebben. Niet wat je concurrent heeft. Niet wat de markt volgens de laatste goeroe van je verwacht. Niet wat je mist. Niet wat er nog ontbreekt. Maar wat je wél hebt. Dat simpele, misschien zelfs wat onbeholpen ingrediënt dat in jouw handen ligt en dat je steeds opnieuw kunt inzetten tot het iets eigens wordt.

Ik geloof dat veel ondernemers hier iets wezenlijks van kunnen leren. We kijken soms te lang naar wat ontbreekt. Geen geld genoeg. Geen ideaal team. Geen perfecte medewerker. Geen goede marketingafdeling. Geen stabiele markt. Geen tijd. Geen rust. Geen groot netwerk. Geen perfecte systemen. Allemaal waar misschien. Maar de vraag is of je daarmee klaar bent. Want als je alleen maar blijft staren naar wat ontbreekt, zie je niet meer wat er al in je handen ligt. Johnny Cash had geen perfecte ingrediënten. Maar hij had genoeg om te beginnen. En hij begon.

Dat is misschien wel één van de grootste verschillen tussen mensen die blijven dromen en mensen die iets bouwen. De bouwer begint met het materiaal dat er is. Als ondernemer kun je niet wachten tot alles klopt voordat je gaat zaaien. Je moet zaaien wat je hebt, en daarna geduld hebben. Een akker staat ook niet de volgende ochtend vol tarwe. Je zaait, er gebeurt een tijd niets, je vraagt je af of het wel zin had, en pas veel later zie je dat er toch iets is gaan groeien.

​Ik herken dat zelf in mijn eigen kleine Johnny Cash verhaal. Ik zong zijn liedjes vanaf mijn veertiende jaar vooral ’s avonds alleen in de woonkamer. Late and alone. Mijn kinderen vielen erbij in slaap. Mijn gitaar, mijn stem, een paar liedjes die zich door de jaren heen in mij hadden genesteld. En in gedachten zag ik dan altijd publiek voor me. De psycholoog in mij vond dat een beetje zorgelijk narcistisch trekje van mezelf, maar de muzikant in mij is het later gaan begrijpen. Muziek wil ergens naartoe. Een lied dat niemand raakt is als een boek dat niemand leest. Het gaat verloren.

Toen ik in mijn veertigers jaren ineens langdurig mijn stem kwijt was, voelde ik een diepe spijt. Niet omdat ik zo’n geweldige zanger ben, maar omdat ik besefte dat ik iets in handen had gehad waar ik te weinig mee had gedaan. Als ik mijn stem ooit zou terugkrijgen, dan zou ik er iets mee gaan doen beloofde ik God en mezelf. En toen mijn stem terugkwam, deed ik het meest simpele en amateuristische dat ik kon bedenken. Ik zette de webcam van mijn laptop aan en zong een paar Johnny Cash liedjes in de woonkamer. Beroerd licht, beroerd geluid, half herstelde stem, en tot overmaat van ramp mijn gezin dat inclusief mijn schoonmoeder vrolijk de polonaise danste door mijn opname heen. Maar ik zette het op YouTube. Niet omdat het perfect was, maar omdat het een zaadje was.

Jaren later groeide daar een band uit en heeft mijn muzikale leven een bizarre wending gekregen. Het heeft me uiteindelijk op een wonderlijke manier in Johnny's huis in Tennessee gebracht. Iets voor een ander artikel. Niet door een slim plan. Niet door een marketingstrategie. Niet door een professionele start. Maar doordat er iets gezaaid was.

Ondernemers onderschatten dat. We denken soms te groot over strategie en te klein over zaaien. Vertel je droom. Laat een eerste versie zien. Geef iets weg. Publiceer iets. Bel iemand. Speel het liedje. Schrijf het stukje. Maak de afspraak. Test het idee. Zaai iets in de akker van LinkedIn, YouTube of Substack en kijk wat er gebeurt. Niet omdat alles wat je zaait groot wordt, maar omdat er in ieder geval niets groeit waar niets gezaaid wordt. Ja, onkruid. Dat groeit vanzelf. Dat is in je agenda en in je leven ook zo.

Hou het simpel
Wat ik ook inspirerend vind aan Johnny Cash is dat zijn eenvoud nooit oppervlakkig werd. Zijn muziek was eenvoudig, maar niet leeg. Dat is een belangrijk verschil. Veel ondernemers maken hun bedrijf ingewikkeld omdat ze bang zijn dat eenvoud niet professioneel genoeg lijkt. Maar eenvoud kan juist de hoogste vorm van rijping zijn. Een paar akkoorden kunnen genoeg zijn om je verhaal te dragen. Een eenvoudige dienst kan diep raken als hij precies aansluit bij de pijn van de klant. Een korte zin kan sterker zijn dan een complete brochure als die zin waar is.

Luther Perkins speelde geen noot te veel. Dat vraagt meer discipline dan veel mensen denken. Het vraagt lef om niet te willen imponeren met alles wat je kunt. Het vraagt vakmanschap om sober te blijven. Veel ondernemers zouden sterker worden als ze minder wilden laten zien en scherper zouden durven worden in wat werkelijk hun kracht is. Niet alles aanbieden. Niet iedereen willen bedienen. Niet elk modewoord gebruiken. Niet de klant overvoeren met mogelijkheden. Maar je eigen boom chicka boom vinden. Dat ene ritme, die ene toon, die ene herkenbare manier van werken waardoor mensen na een paar seconden voelen: dit is hem. Dit klopt.

Denk niet alleen maar aan conversie
Cash begreep ook iets van publiek dat veel ondernemers vergeten. Hij zong niet alleen voor mensen die geslaagd waren. Hij zong voor gevangenen, soldaten, arbeiders, gelovigen, twijfelaars, verslaafden, gebrokenen, moeders, vaders, outlaws en mensen die zichzelf kwijt waren. Zijn beroemde live albums in Folsom Prison en San Quentin waren geen marketingtruc alleen. Hij ging naar mensen toe die normaal gesproken vooral werden opgesloten, bekeken, gecorrigeerd of vergeten. Hij gaf hun geen keurige lezing over gedragsverandering. Hij gaf hun muziek, aandacht, humor, herkenning en waardigheid. Daar kunnen we als ondernemers misschien ook iets van leren.

Een goed bedrijf ziet mensen niet alleen als doelgroep, personeel, klantsegment of omzetpotentieel. Een goed bedrijf ziet mensen. Ook de rafelranden. Ook de schaamte. Ook de behoefte om serieus genomen te worden. Ook de behoefte om iets te horen waarvan je denkt: dat is voor mij. Johnny Cash zei aan het begin van een concert ooit ongeveer dat hij hoopte dat er die avond een lied tussen zou zitten waarvan iemand zou voelen dat het speciaal voor hem werd gezongen. Dat is misschien ook wel de diepste ambitie van goed ondernemerschap. Dat iemand voelt: dit product, deze dienst, deze tekst, deze begeleiding, deze oplossing, dit bedrijf begrijpt iets van mijn werkelijkheid. Niet iedereen hoeft zich aangesproken te voelen. Maar degenen voor wie jij er bent, moeten voelen dat je hen werkelijk ziet.

Daar zit ook de kracht van een merk. Branding is niet dat je een jas aantrekt die goed scoort. Branding is dat je buitenkant steeds meer gaat kloppen met je binnenkant. The Man in Black was geen verkleedpartij. Natuurlijk werd het een ook beeldmerk, maar het was een symbool. Hij droeg zwart voor de armen, de gevangenen, de eenzamen, de mensen die aan de verkeerde kant van de keurige samenleving stonden. Of hij dat altijd helemaal waarmaakte is een andere vraag. Cash was geen heilige. Maar het zwarte pak was geen los marketingidee. Het was verweven met zijn verhaal.

Veel ondernemers zoeken een uitstraling voordat ze hun verhaal helder hebben. Dan wordt branding een jas die niet helemaal past. Je kunt hem aantrekken voor de foto, maar op den duur gaat hij knellen. De sterkste uitstraling ontstaat wanneer je taal, gedrag, product, stijl, klantbenadering en persoonlijke overtuiging steeds meer met elkaar gaan samenvallen. Dan hoef je minder te doen alsof. Dan word je herkenbaar omdat je congruent wordt. Je klopt.

Zet je trots opzij
Een andere les uit het leven van Johnny Cash raakt mij misschien nog dieper. Zijn carrière kende niet alleen glorie. Hij raakte zichzelf ook kwijt. Verslaving, schaamte, chaos, mislukkingen, een industrie die hem later niet meer begreep, platen die niet meer landden, een Nashville dat hem uiteindelijk op zolder zette. In de jaren tachtig was Johnny Cash voor veel mensen een verouderde country artiest geworden. Een man uit een andere tijd. De muziekwereld was veranderd. De sound werd gladder, moderner, commerciëler. De rauwe eenvoud waar zijn kracht lag, werd door producers in nette jasjes gehesen. Hoe meer ze hem moderniseerden, hoe minder Johnny Cash overbleef. Dat gebeurt ook met ondernemers.

Je begint vanuit vuur, overtuiging en eigenheid. Daarna komt groei. Daarna komen systemen, verwachtingen, mensen die er iets van vinden, klanten die iets eisen, adviseurs die zeggen hoe het hoort, concurrenten die iets anders doen, branchegenoten die dezelfde taal gaan spreken. Voor je het weet ben je je eigen stem kwijtgeraakt. Je bedrijf loopt nog wel, maar jij herkent jezelf er minder in. Je doet wat werkt, maar niet meer wat klopt. Je klinkt professioneel, maar niet meer bezield. En dan heb je misschien een Rick Rubin nodig.

Rick Rubin kwam uit een totaal andere muziekwereld. Rap, hiphop, heavy metal. Niet bepaald de vertrouwde countrywereld van Johnny Cash. Maar juist hij zag wat Nashville niet meer zag. Hij zag niet een uitgerangeerde countryzanger. Hij zag de essentie. Hij zette Johnny Cash in zijn woonkamer met een gitaar en een microfoon en zei in feite: zing Johnny. Zing wat jij wilt en zoals je nu wilt en zoals je het nu voelt. Geen opsmuk. Geen band waarachter je je kunt verschuilen. Geen gladde productie. Geen oude formule die opnieuw bewezen moet worden. Alleen jij, je stem, je gitaar en de waarheid van het lied.

Johnny Cash noemde dat later pijnlijk eerlijk. Dat begrijp ik goed. Want als alle decorstukken wegvallen, hoor je ook het ademtekort, de gebrokenheid, de leeftijd, de rafels, de onzekerheid. Maar juist daar kwam zijn gezag terug. Zijn oude, kwetsbare stem werd geen beperking, maar een drager van waarheid. De American Recordings werden een indrukwekkende laatste fase in zijn leven. Niet doordat hij jonger leek dan hij was, maar doordat hij eindelijk weer mocht klinken zoals hij op dat moment was. Ook dat is een ondernemersles.

Durf je je trots opzij te zetten als je vastloopt? Durf je hulp te aanvaarden van iemand uit een andere wereld? Durf je je vertrouwde manier van werken los te laten als die niet meer klopt? Durf je terug naar de kern van waarom je ooit begon? Durf je onder ogen te zien dat je bedrijf misschien niet méér nodig heeft, maar minder? Minder ruis, minder theater, minder opsmuk, minder bewijsdrang. Meer stem. Meer waarheid. Meer eenvoud. Meer pijnlijke eerlijkheid.

Help elkaar de weg terug te vinden
En durf je zelf ook een Rick Rubin voor iemand anders te zijn? Durf je door iemands verouderde buitenkant heen te kijken en de oorspronkelijke kracht nog te zien? Durf je een medewerker, collega ondernemer, partner of vriend te helpen terugkeren naar zijn echte stem? Niet door hem in jouw format te duwen, maar door ruimte te maken voor wat er al lang in hem zat.

Misschien is dat uiteindelijk de diepste les van Johnny Cash voor ondernemers. Niet dat je beroemd moet worden. Niet dat je zwart moet dragen. Niet dat je ruig moet doen. Niet dat je moet optreden alsof je nergens bang voor bent. Maar dat je eerlijk moet leren worden over wat je nu in handen hebt. En dat je dat eindeloos moet blijven inzetten.

Je stem. Je verhaal. Je ervaring. Je littekens. Je geloof. Je vakmanschap. Je eenvoud. Je team. Je klanten. Je kleine begin. Je rare idee. Je oude droom. Je talent dat misschien al jaren in de woonkamer zit te wachten tot het eindelijk naar buiten mag. Zet het in. Zet het in zoals het nu is. Johnny's stem als zeventiger was wezenlijk anders dan zijn stem als dertiger. Maar weer opnieuw moest hij inzetten wat hij nu had. Daarvoor moest hij geholpen worden terug te keren naar zichzelf. Deze keer was er geld genoeg voor de beste drummer ter wereld. Maar wat hij nu in handen had was de gebroken stem van een zeventigjarige. Daar moest juist ruimte voor gemaakt worden door de drums weg te laten.

Zet in wat je nu hebt. Gewoon in de staat zoals het nu is. Niet pas als het perfect is. Niet pas als iedereen het begrijpt. Niet pas als de markt er klaar voor lijkt. Niet pas als je geen schaamte meer voelt. Niet pas als de omstandigheden ideaal zijn. Terug naar jezelf. Terug naar waar je nu bent.

Johnny Cash begon met een stem, een gitaar, drie akkoorden, twee beginnende onervaren muzikanten en als noodoplossing een dollarbiljet tussen zijn snaren. De rest werd geschiedenis.

Misschien begint jouw volgende fase ook niet met iets groots. Misschien begint die met het opnieuw serieus nemen van dat eenvoudige, voor jou zo akelig simpel voelende talent dat je al jaren in handen hebt. Boom chicka boom. Walk the line.

​- Matthijs Goedegebuure

​Geef je leiding aan introverten? Wil (of moet) je ‘neuro-inclusief’ leidinggeven? Introverten ‘in hun kracht zetten’? Talentgericht coachen? Ben je zelf introvert en is dat onderwerp van gesprek met je leidinggevende? Dan is het misschien goed om even mee te lezen.

Ik ben als psycholoog en talentmanagement-adviseur erg blij met de positieve aandacht voor introversie, neurodiversiteit, neurodivergentie, neuro-inclusief leidinggeven en talentmanagement. Eindelijk durven we de ‘extraverte norm’ van het tv-tijdperk los te laten. We zoeken andere taal voor verschillen tussen mensen. Eindelijk meer aandacht voor de kracht van gevoeligheid, introversie, ongestructureerde creativiteit, impulsiviteit, niet gemiddelde prikkelverwerking en ‘afwijkende’ logica of redeneerstijlen. 

Toch heeft die goede aandacht ook een ongewenste bijwerking. En daar wil ik even op inzoomen. Ik neem daarbij introversie als insteek.

Introversie valt strikt genomen niet onder 'neurodivergentie'. Het is een normale persoonlijkheidstrek. Toch belandt introversie in de praktijk vaak in dezelfde gesprekken over neurodiversiteit, prikkelverwerking, werkstijl, energie, talent en passend leiderschap. Juist daarom is het een goed voorbeeld van wat er mis kan gaan wanneer één kenmerk te veel verklaringsmacht krijgt. Dat is namelijk in één zin de ongewenste bijwerking van deze aandacht.

In gesprekken met HR-managers, recruiters en consultants, maar ook in online discussies, valt me op hoe gemakkelijk introverten als één grote categorie worden behandeld. Alsof alle introverten over één kam te scheren zijn.

Het is een plaatje met een veel te lage resolutie. Met zo weinig pixels mis je elk detail, en daarmee ook de enorme diversiteit tussen introverten. Hetzelfde geldt overigens voor hooggevoeligen, hoogbegaafden, mensen met ASS en mensen met een ADHD-profiel.

De taal is vaak erkennend en aanmoedigend, maar de vertaling naar de praktijk blijft door die lage resolutie veel te algemeen. En daardoor maar beperkt effectief.

​De leidinggevende van de introvert krijgt dan adviezen mee als: geef de hem extra voorbereidingstijd, spreek haar vaker één op één, accepteer stilte, vraag schriftelijke input, bied een rustige werkplek, zet iemand niet te plotseling in de spotlights, etc.

Op zichzelf zijn dat goede adviezen. Ik gebruik ze soms ook. Voor veel introverten en hun leidinggevenden is dat helpend. Maar zodra ze worden gebruikt als standaardrecept voor ‘de introvert’, schuiven we ongemerkt weer richting een one-size-fits-all benadering. 

Daarbij doen sommige coaches van introverten ook nog hun best om hun klanten bewust te maken van de ‘power of introverts’ en de ‘onderdrukking’ door extraverten. ‘Introverten aller landen verenigt u.’ Hier haken veel introverten, zoals ikzelf, af. Dat vliegt een beetje uit de bocht, stigmatiseert en maakt een karikatuur van onze waardevolle introverte eigenschappen. 

​Alsof introversie allesbepalend is voor iemands talent. Alsof je op basis van één opvallende eigenschap al weet hoe iemand denkt, informatie verwerkt, werkt, vergadert, communiceert, herstelt, leert, leidinggeeft of aangestuurd moet worden. En daar bovenop de suggestie dat we als introverten het zielige slachtoffer zijn van dominante extraverten.

Dat ‘activisme’ is misschien niet alleen wat onhandig en onnodig polariserend, het staat zo ongeveer haaks op de hele gedachte achter neurodiversiteit. Het doet de ‘power of introverts’ eerder tekort dan goed. Het probeert introverten goedbedoeld mee te nemen in een ‘groepsverhaal’. Als je iets van introversie weet besef je direct dat niet alle introverten hier blij mee zijn.

De werkelijkheid is dat introversie maar in beperkte mate iets zegt over iemands talent. Het zegt vooral iets belangrijks over iemands ‘werkstijl’. En zelfs daar met de nadruk op ‘iets’.

Introversie is geen talent. Het is een bouwsteen van talent. Een element. Een factor. Maar zelden de  cruciale factor. Die zit veel vaker in iemands unieke intelligentie- en interesseprofiel. Combineer dat met de mate van iemands introversie of extraversie en andere persoonlijkheidskenmerken en er gaat een nieuwe wereld voor je open.

‘De introvert’ bestaat niet. Er zijn gevoelige introverten, maar ook (inderdaad iets minder) nuchtere en rationeel ingestelde introverten. Er zijn creatieve introverten, behoudende introverten, artistieke introverten, zakelijk ingestelde introverten, empathische introverten, kritisch denkende introverten, performaal begaafde introverten en verbaal begaafde introverten. Er zijn introverten die van nature diep nadenken, maar ook introverten die van nature vooral praktisch willen oplossen. Er zijn introverten die uitstekend kunnen onderhandelen, verkopen of presenteren en er zijn introverten die dat überhaupt nooit zouden willen kunnen.

​Ik kom introverten tegen in de kunst, in de wetenschap, in de commerciële sector, in zorg, onderwijs, bestuur en techniek. Letterlijk overal. Als ondernemers, adviseurs, bestuurders en specialisten. Maar ook als monteurs, chauffeurs, productiemedewerkers en verkopers. Sommigen zijn zeer succesvol in leiderschap. Anderen helemaal niet. Sommigen zijn gevoelig voor sfeer en harmonie. Anderen zijn vooral taakgericht. Sommigen hebben veel voorbereidingstijd nodig. Anderen verdwalen daar juist in. Sommigen komen beter tot hun recht in een één-op-één gesprek. Anderen voelen zich daar juist bekeken en functioneren beter wanneer ze eerst mogen schrijven, tekenen, bouwen, analyseren of gewoon even met rust gelaten worden.

Ik ben zelf een introvert. Al mijn hele leven. No doubt about it. Maar bijna elke introvert die ik ken, is 'anders' introvert dan ik. Met een andere persoonlijkheid, met andere interesses, andere vermogens, andere kwetsbaarheden, andere core-skills en een ander uniek talent. Mijn geschrijf heeft deels te maken met mijn introverte denk- en werkstijl, maar veel meer met mijn interesses, dromen en mijn passie voor de kracht en schoonheid van verschillen tussen mensen. Ik schrijf al vanaf mijn veertiende dit soort artikelen. Dat is inderdaad best introvert. Maar ik ken ook introverten die hier niet aan moeten denken.

Daarom zijn de adviezen die ik introverten en hun managers meegeef als talentpsycholoog nooit alleen gebaseerd op introversie. Dat is veel te grof en zou het verkeerde accent leggen.

Sommige introverte medewerkers zijn helemaal niet geholpen is met meer voorbereidingstijd, maar lopen juist vast in eindeloos nadenken. En wat als een introvert niet beter functioneert in één-op-één overleg, maar juist beter tot zijn recht komt via een heldere taak, een gedeeld document of een concreet probleem? En sommige medewerkers zijn niet stil omdat ze introvert zijn, maar omdat ze in hun huidige levensfase onzeker zijn, weinig interesses hebben, zich overvraagd voelen of simpelweg nog zoekend zijn.

En omgekeerd: wat als een extraverte medewerker óók prikkelgevoelig is, behoefte heeft aan diepgang, moeite heeft met ad hoc overleg of veel hersteltijd nodig heeft na sociale belasting? Dan klopt het plaatje niet meer en zie je hoe snel er verwarring ontstaat wanneer één eigenschap te veel verklaringsmacht krijgt.

Dat is mijn bezwaar tegen veel populaire taal en publicaties rond introverten, hooggevoeligen, hoogbegaafden, neurodivergentie, neurodiversiteit en talentmanagement. Niet dat de taal perse verkeerd is. Integendeel. Ze kan bevrijdend zijn. Ze kan schaamte verminderen. Ze kan helpen om verschillen eindelijk serieus te nemen.

Maar de nieuwe labels moeten niet het volgende stigma worden (by the way: hadden we niet iets anders kunnen bedenken dan ‘neurodivergentie’? Dat klinkt voor veel mensen als een een serieuze neurologische stoornis. Wat heb je liever: ADHD, ASS of een ‘neurodivergent brein’?).

Willen we mensen werkelijk helpen hun talenten te ontdekken en te ontwikkelen, dan moeten we verder kijken dan het meest opvallende kenmerk. Introversie, hooggevoeligheid, ADHD, autisme of hoogbegaafdheid kunnen belangrijke informatie geven. Maar ze vertellen nooit het hele verhaal. Ze zeggen iets over iemands stijl van werken, maar niet wat zijn unieke talent is. Laat staan ‘wie’ hij is.

De belangrijkste vraag is daarom wat mij betreft niet: ‘Hoe stuur ik introverten aan?’ De betere vragen vind ik: ‘Wat is het unieke talent van deze persoon? Welk rol spelen interesses, idealen, ambities, behoeften, vormende levenservaringen, specifieke intellectuele capaciteiten en persoonlijkheidskenmerken daarin? En welke rol spelen bepaalde 'gaps' of 'dips' in aanleg daarin? Hoe kunnen we dat professioneel in kaart brengen? Waar krijgt hij of zij energie van? Waar raakt deze werknemer door overbelast? In wat voor soort teamcultuur floreert deze persoon? En in welke werkculturen gaat hij of zij al snel in de overlevingsstand? Welk type leider of mentor heeft deze persoon nodig?’

Dan wordt neurodivergentie meer dan een volgend nieuw label voor ASS, ADHD, dyslexie, dyscalculie, OCD, HSP, hoog neuroticisme, lage extraversie, lage consciëntieusheid, extreem aanpassingsgedrag of andere psychodiagnostische labels. Dan wordt neuro-inclusie meer dan 'als werkgever iets goeds doen voor mensen met een beperking'.

Dan gaat het niet meer om het managen van een categorie, maar om het beter begrijpen van een medemens die op veel gebieden net zo uniek en misschien net zo complex is als wij allemaal. Of juist: veel minder complex … dat laatste is soms de grootste uitdaging.

Veel organisaties willen of moeten iets met neurodiversiteit, inclusie en talentgericht werken. Dat is mooi. Het zijn belangrijke thema’s. Tegelijk zie ik in de praktijk vaak een kloof ontstaan tussen de mooie taal van beleid en de dagelijkse werkelijkheid van samenwerken. En in die kloof een soort verlegenheid: wat moeten we hier nu mee? En wat kunnen we er eigenlijk mee? Wie kan ons hier bij helpen?

Op papier wil bijna iedereen ruimte geven aan neurodiversiteit: verschillende manieren van denken, communiceren, waarnemen, besluiten nemen en problemen oplossen. In de praktijk verwachten we vaak nog steeds dat mensen ongeveer functioneren zoals wij zelf functioneren. Of zoals de organisatie dat nu eenmaal gewend is. En doen veel neurodivergente collega's duidelijk niet. Hun brein neemt de werkelijkheid net iets anders waar. Zij zien andere patronen in data, teksten, meetings en reacties van klanten. Zij maken andere inschattingen over hoe zaken zich zullen ontwikkelen. En zij reageren net even anders dan de meeste mensen. Niet iedereen kan even goed met deze 'andere types' omgaan. En niet elke organisatie heeft neuro-inclusief samenwerken in haar DNA zitten.

Dat wordt als eerste zichtbaar in directieteams. Juist daar, waar beslissingen worden genomen over cultuur, strategie, leiderschap en personeel, spelen verschillen in persoonlijkheid, intelligentie, interesses, tempo, gevoeligheid en communicatiestijl vaak een enorme rol. Alleen worden die verschillen meestal pas besproken als ze frictie opleveren. Iemand is te voorzichtig. Iemand anders te dominant. De een wil eerst nadenken. De ander wil doorpakken. De een voelt de onderstroom in een team. De ander ziet vooral het systeem, de cijfers of de technische oplossing.

Voor je het weet, worden zulke verschillen moreel uitgelegd: hjj is altijd traag. Zij is gewoon bot. Hij werkt chaotisch. Zij is veel te conflictvermijdend. Hij is te gevoelig. Zij denkt alleen maar in structuren.

Meestal is dit geen onwil of gebrek aan professionaliteit. Vaak gaat het om verschillende talentprofielen met daarbij behorende werk- en communicatiestijl die elkaar nog niet goed verstaan.

Dat is volgens mij een van de meest onderschatte punten in het gesprek over neurodiversiteit en talentmanagement. We praten graag over inclusie als iets wat organisaties moeten bieden aan 'andere' medewerkers. Het is echter eerst de vraag of directies en managementteams zelf wel voldoende zicht hebben op hun eigen verschillen.

Want hoe kun je als organisatie neuro-inclusief leidinggeven, als de mensen die leidinggeven hun eigen denkstijlen, gevoeligheden, blinde vlekken en talentverschillen nauwelijks kunnen onderscheiden? Leiders die zichzelf als 'normaal' zien, zien zichzelf dus ook als de 'norm'. Dat wijst meestal op een pijnlijk gebrek aan zelfreflectie. In mijn ervaring zijn de beste leiders degenen die beseffen dat ze zelf een beetje of heel erg 'gek' zijn en dat de rest misschien veel 'normaler' is. Je moet op zijn minst een beetje gek zijn om leider of ondernemer te worden met alle gedoe wat daar aan vast zit. Hoe hoger in de boom, hoe meer wind je vangt: mensen die van alles van je gaan verwachten, allerlei nare ervaringen met leiders op jou projecteren, soms op jou positie azen of je per definitie tegenwerken.

In mijn werk met teamassessments, vaak bij directies van familiebedrijven, begint het daarom niet met een training over inclusie. Het begint met eerst eens in de spiegel kijken. Heel eerlijk kijken.

Alle leden van een directieteam doen individueel een uitgebreid talentassessment. Ze zijn een hele dag bij ons te gast voor uitgebreide tests en metingen. We bestuderen persoonlijkheid, interesses, capaciteiten, verbale en performale sterktes op allerlei gebieden, werkstijl, motivatie, gevoeligheden en ontwikkelpunten. De aanwijzingen die daarin zitten voor de unieke 'bedrading' van ieders brein. Hoe neem je waar? Waar focust jouw brein zich automatisch als eerste op? Wat filtert jouw brein automatisch 'weg'? Wat verklaart dat over jouw succes en over jouw bloopers? Wat verklaart dat over jouw voorkeuren, over mensen met wie je makkelijk samenwerkt en 'klikt'? Maar ook over jouw irritaties en stemming? En over jouw natuurlijke leiderschapsstijl? En waarom sommige stijlen een kunstje worden en niet meer authentiek en overtuigend zijn.

Daarna bespreken we per persoon uitgebreid het rapport. Niet als oordeel, maar als herkenning, als bevestiging. Als een nieuwe gemeenschappelijke taal voor neurodiversiteit. Als een wetenschappelijk onderbouwde manier om beter te begrijpen waarom iemand doet wat hij doet, waar iemand op floreert en waar iemand juist onnodig vastloopt. Pas daarna komt het team samen.

En dan gebeurt er vaak iets moois. In een teampresentatie worden de verschillen zichtbaar gemaakt. Niet zwaar of ingewikkeld, maar op een manier die herkenning oproept. Soms ook veel gelach. Bijvoorbeeld wanneer we kijken naar extraversie en introversie. Dan wordt ineens duidelijk wie in het team vooral op de introverte planeet woont, wie op de extraverte planeet, en wie zich ergens tussen beide werelden beweegt. Wie stressbestendig overkomt en wie het ook echt is. Wiens brein meestal geneigd is uit te zoomen op the big picture en wiens brein snel inzoomt op details of oplossingen. 

Een extraverte directeur ontdekt dat zijn introverte collega niet ongeïnteresseerd is, maar informatie anders verwerkt. En anders communiceert. Een introverte bestuurder ontdekt dat zijn extraverte collega niet oppervlakkig is, maar hardop denkt. Iemand met veel altruïsme blijkt conflicten niet te vermijden uit zwakte, maar omdat hij bijna niet anders kan dan harmonie en relationele veiligheid creëren. Iemand met een sterk praktisch of technisch inzicht blijkt niet bot te zijn, maar ziet nu eenmaal sneller creatieve oplossingen.

Zodra mensen dat van elkaar gaan zien, veranderen de verwachtingen. En realistisch afgestemde verwachtingen voorkomen teleurstellingen in elkaar. Je hebt meer aan een goed realistisch beeld van jezelf en elkaar dan aan goede intenties.

Als je van een introvert niet meer verwacht dat hij zich extravert gedraagt, ontstaat er ruimte. Als je van een zeer zorgvuldige denker niet meer verwacht dat hij onmiddellijk reageert, komt zijn kwaliteit beter tot zijn recht. Als je van een sterk relationeel ingesteld teamlid niet meer vraagt om de harde confrontatie te zoeken op een manier die niet bij hem past, maar wel leert zien hoe hij met zijn altruïsme en empathie mensen in beweging zet, krijgt zijn gevoeligheid een andere waarde.

Voor mij is een goed team niet een groep mensen die allemaal ongeveer hetzelfde kunnen. Een goed team is een groep mensen die weet waar ze elkaar nodig hebben.

Ik gebruik daarbij vaak het beeld van een puzzelstuk. Een puzzelstuk heeft uitsteeksels en inkepingen. Zo is het ook met talent. We hebben allemaal dingen waarin we 'uitstekend' zijn, waarmee we iets te bieden hebben. Daar mogen we zichtbaar mee zijn. Maar we hebben ook inkepingen. Dingen die ons minder vanzelfsprekend afgaan. Blinde vlekken. Onhandigheid. Gebieden waar we niet de beste persoon voor zijn. En juist daar kunnen de uitsteeksels van een ander passen. 

Dat vraagt wel volwassenheid. Je moet kunnen zeggen: dit is mijn kracht, maar hiervoor moet je niet bij mij zijn. Ik kan me daar beter niet mee bemoeien, daarvoor moet je echt bij mijn collega zijn. Die ziet meestal veel sneller de technische oplossing. Die voelt veel beter wat er relationeel speelt. Die kan beter schilderen met woorden. Die ziet patronen in cijfers die ik nooit zou zien. Die brengt rust in chaos, terwijl ik altijd iedereen opjaag. Die durft de commerciële stap te zetten waar ik blijf analyseren. Die bewaakt de structuur zodat wij op kunnen gaan in het moment. Die hoort wat onder de woorden ligt terwijl ik alles letterlijk neem.

Als een directieteam dat leert, verandert er iets in de samenwerking. Niet omdat iedereen ineens aardig tegen elkaar doet, maar omdat verschillen bruikbaar worden. Misverstanden worden minder persoonlijk. Irritaties worden vaker vertaald naar inzicht. En kwaliteiten die eerder als lastig werden ervaren, blijken soms precies datgene te zijn wat het team nodig had. Daar ligt voor mij een heel concrete vertaling van neuro-inclusief werken.

Niet beginnen met grote woorden over diversiteit, maar met de vraag: begrijpen wij eigenlijk hoe verschillend wij zelf zijn en functioneren? Niet alleen kijken naar medewerkers met een diagnose, label of bijzonder profiel, maar naar het hele systeem van verwachtingen waarin mensen dagelijks met elkaar werken.

Neurodiversiteit gaat niet alleen over de vraag hoe we ruimte maken voor mensen die afwijken van de norm. Het gaat over het boven water halen van normen die we stiekem of onbewust aan onszelf en de ander opleggen. Het realistisch bijstellen van eisen, idealen en verwachtingen is misschien wel de kern van neuro-inclusiviteit.

In de boardroom begint dat met zelfkennis. Wie ben ik in dit team? Waar ben ik sterk in? Waar vul ik anderen aan? Waar verwacht ik misschien te gemakkelijk dat anderen werken zoals ik werk? Welke verschillen in ons team zijn lastig omdat we ze nog niet goed begrijpen? En welke verschillen kunnen juist onze grootste gezamenlijke kracht worden?

Veel organisaties hebben inmiddels een visie op inclusie. Dat is mooi. Maar visie wordt pas praktijk wanneer mensen elkaars binnenwereld en ook elkaars gedrag beter gaan begrijpen. En daar een gemeenschappelijke taal voor ontwikkelen.

Daarom begint neurodiversiteit niet bij beleid. Het begint bij jullie. Aan de directietafel. Aan de slag! Het is nog leuk ook.​